Influencia directiva en 10 ítems

Sin que seamos una excepción, ni en Europa ni en el mundo, recuperar la credibilidad de las clases dirigentes españolas es una necesidad que venimos percibiendo desde los años 80, como tantas veces se ha puesto de manifiesto y nuevamente fue señalado el verano pasado en Bruselas por el Observatorio Europeo de Comunicación. Entre otros argumentos, como los presupuestarios o su influencia, se detectó el aumento del interés de las empresas por desarrollar habilidades de comunicación en las capas directivas, reconociendo explícitamente la importancia de incrementar la reputación de los directivos. Un objetivo que para ser consistente necesita empezar por afirmarse en el ámbito interno y no solo limitarse a la mejora de la imagen exterior. Obviamente, la comunicación interna se revela como palanca esencial para lograr dicho propósito.

Sin embargo, resulta llamativo que tal enfoque importe proporcionalmente al tamaño y proyección internacional, lo que pone de manifiesto el menor alcance de visión por parte de pequeñas y medianas empresas; ya sea por desconocimiento, por falta de recursos o por la dificultad de cifrar el impacto de los activos intangibles en la cuenta de resultados.

A lo dicho se suma otra realidad desalentadora: las competencias sociales hacia dentro siguen siendo moderadas en la mayoría de los dirigentes, por lo que no están exentos de cometer errores de comunicación que ponen en riesgo la credibilidad interna de quienes ejercen un mandato; asunto en el que también inciden prácticas de comunicación viciadas como algunas que he tenido ocasión de recoger.

1. Cuando el coto informativo se considera privativo de la clase dirigente, y en buena lógica se restringe a la cúpula o a los socios, suele acaecer una despreocupación para concebir acciones de comunicación interna dirigidas a hacer partícipe a la plantilla sobre situaciones que, de una u otra manera, afectan o terminarán afectando a los trabajadores, lo que ocasionará una fractura emocional de quiebra de confianza.
2. Tal y como ha sucedido en el último trienio, silenciar situaciones difíciles -en espera de soluciones mágicas- tiene un efecto perverso cuando la realidad termina imponiendo la adopción de medidas sorpresivas e impopulares que, naturalmente, no se comprenden y resultan sospechosas retrotrayéndose a los  antecedentes.
3. La falta de correspondencia entre la información externa y la información interna provoca un sentimiento de descrédito hacia los informadores institucionales. Un ejemplo de ello sucede cuando se publican notas de prensa, refiriendo inversiones o beneficios en el ejercicio, mientras internamente se informan las supuestas mismas realidades en tono contrario y preocupante. Obviamente no se comprende e incurre en entredicho la credibilidad.
4. Ante cualquier información, no tener presente que los trabajadores suelen seguir la información suministrada por la empresa  a los medios y, en general, ante contenidos desemejantes, confieren mayor veracidad a lo expuesto públicamente que a lo trasladado internamente.
5. El alejamiento de las jerarquías, consigue distanciar y aumenta la dificultad de lograr efectos conductuales y aunar voluntades. Ejemplo de ello es la organización de actos de empresa para unos pocos, ateniéndose exclusivamente a la lista de cargos, con independencia de actividades y responsabilidades, lo que se convierte en una práctica infalible para crear rivalidades, aumentar distancias y poner en entredicho el discurso de la cercanía.
6. Dejar aflorar espacios de sombra, por no ser capaces de propiciar ocasiones para hacer circular información significativa, buscando efectos reforzantes a la orientación del negocio, privilegia razones para que los trabajadores se desvinculen emocionalmente de los asuntos que verdaderamente importan a quienes los dirigen.
7. Por término medio, cuando se buscan en la caja de herramientas de comunicación las de mayor eficiencia, eficacia y efectividad para conseguir efectos actitudinales, no es infrecuente que se prescinda del canal de mayor impacto del que se dispone: la transmisión directa y verbal a cargo de los mandos. Un error posiblemente originado en alguna de las cuatro causas más frecuentes: el rechazo de no pocos mandos a comparecer en persona -debido a diferentes motivos-, la frecuente heterogeneidad de las transmisiones, la falta de programas de entrenamiento para portavoces y la tendencia a trasladar la responsabilidad de asimilación de los mensajes a la audiencia -ahora que los sistemas tecnológicos lo permiten y se han implementado para ser utilizados.
8. También el correo electrónico ha reemplazado en algunas ocasiones la necesidad de reunirse con los colaboradores para tratar asuntos espinosos, delicados o tácticos que sería mejor abordar cara a cara, lo que algunos justifican como analgesia contra la “reunionitis” y en aras de una mayor productividad.
9. Sabiendo que la información de actualidad se distribuye centralizadamente por medio de flamantes canales digitales, no se suele tener por costumbre aprovechar la ocasión de retomar alguna publicación, especialmente relevante, para reunir al propio equipo, trabajar la situación actual, orientar el significado de ciertas clases de noticias con alcance estratégico y aprovechar la oportunidad de hacer equipo y alinear conductas.
10. Muchos directivos han excluido de sus rutinas la costumbre de dejarse ver realizando “paseos por la planta”, pocos observan en vivo y se interesan en persona, no muchos preguntan y menos escuchan, solo algunos tienen la habilidad de mostrarse accesibles y cercanos. Y cuando pretenden hacer lo políticamente correcto, con ocasión de algún duelo o con motivo de alguna celebración, se les percibe fuera de escena, poco naturales. Pero también los hay que confunden los términos de la relación y diluyen distancias que en todo momento debieran permanecer claras.

En resumen, analizar los hechos de empresa desde la perspectiva de la comunicación supone reconocer que los actos individuales también evocan significados, que los comportamientos personales informan con más fuerza que la palabra y que los hechos manifiestos suponen el principal foco de pérdida de credibilidad, cuando no guardan correspondencia con el propio discurso o se omiten acciones que deberían acometerse en respaldo de lo dicho.

Aprender de los errores –propios y ajenos- está al alcance de cualquiera que se lo proponga; luego abrir los receptores, escuchar, observarse, percibir, reflexionar para hacer audibles los «propioceptores», ser crítico y autocrítico, mantenerse pertinaz en la búsqueda de indicios y provocar confidencias sinceras representa un primer paso para mejorar el propio estilo y ganar ascendencia, lo que siendo importante en el plano personal y en la faceta profesional cobra mayor auge en quienes ejercen cualquier rol de dirección; altos mandos y mandos medios que –no lo olvidemos- tienen la misión de inspirar y la necesidad de reputarse para poder influir en la dirección deseada.

Imagen @lumaxart, distribuida con licencia Creative Commons BY-SA 2.0