Hacer que las cosas sucedan

Hay dos hechos cotidianos que justifican empezar a actuar: en todas las empresas se cometen pequeños fallos (ineficiencia) que pueden subsanarse fácilmente (mejora); en todas las empresas son diversas las personas que realizan las múltiples actividades. Cuando una misma clase de actividades se ejecuta por diferentes trabajadores, aun ateniéndose a un método de trabajo, cada persona las ejecuta según su leal manera de entender, de ser y de hacer las cosas, lo que introduce pequeñas o grandes variaciones (heterogeneidad) en la manera de resolver los asuntos.

Si los pequeños errores se detectan, antes o después, en ambos casos exigen el reproceso de la actividad. Si además trascienden al exterior, ocasionan un daño cierto (material o inmaterial); como poco, descontento en quienes impacten. ¿Qué nos impide concebir una campaña interna orientada a hacer bien las cosas a la primera? Y si le damos continuidad, ¿no seríamos capaces de crear un espíritu de mejora? Y si dicho espíritu prevalece, porque lo hemos sabido orquestar, ¿no llegaría a calar hasta incorporarse en la cultura de la empresa? A mí, no me cabe duda; la identificación de 244 errores, tipificados en 49 categorías, me da pie a compartir cómo lo hice.

1. Empezar por invitar a sumar. Pero para conseguirlo hay que despertar el gusanillo. La principal barrera a la participación estriba en las vivencias anteriores. La manera de diluir resistencias no es otra que comprometerse en firme, lo que se denota inicialmente tomándose los asuntos muy en serio, demostrando dicha actitud firme y poniéndolo en común.
2. Comunicando lo que nos proponemos hacer con el concurso de la gente y sin cuya colaboración no sería posible. En este caso queremos poner el acento en los pequeños detalles que podemos corregir con mínimos esfuerzos.
3. Informando con respeto y transparencia los antecedentes que motivan la iniciativa. En este ejemplo el asunto podría tener su origen en errores de grabación en el etiquetado de productos, ocasionando reclamaciones o pérdidas mensuales por valor medio de 20 euros por cada gestión de reclamación interpuesta. Partiendo de un hecho contrastado, nada nos impide proponernos reforzar una cultura de atención a los pequeños detalles como fuente de beneficios.
4. Confiriendo protagonismo. Adoptando un estilo de comunicación natural, cercano y sencillo bajo una premisa de realidad. Quizá con un prisma de solicitud de ayuda, como podría ser “Recurro a ti porque tú eres quien más sabe sobre tu trabajo”.
5. Adoptando un enfoque con sentido en el que el hilo conductor podría ser “Hacer bien las cosas a la primera nos reporta beneficios, toda vez que concuerda con nuestra estrategia de eficiencia para la obtención de márgenes”. Un marco que abarque todas las actividades para identificar pequeños errores en cualquier área y que se trate de errores que está en la mano del ejecutante corregir con tan solo poner cuidado, hacer algún cambio o cerciorándose de lo que hace para realizarlo con esmero, aunque tenga que consumir algo más de tiempo en su realización.
6. Formulando una petición concreta, que podría consistir en “Recopilar ejemplos de errores o fallos en los que incurrimos ateniéndose a cualquiera de las cuatro condiciones siguientes: (1) Incidentes, pequeños errores o fallos que ya se tengan identificados. (2) En cualquier área o actividad. (3) Que sean elementales; es decir, aquellos en los que una mínima acción, por parte del ejecutante, lo puede evitar. (4) Que acarrean algún tipo de desventaja: coste extra, pérdida de un ahorro, reproceso por ineficiencia, tiempos extra de dedicación a correcciones… y similares”.
7. Creando un procedimiento muy sencillo, como por ejemplo puede ser el envío de propuestas por correo electrónico, indicando en una simple lista: (1) Tipo de error concreto. (2) Problema que ocasiona. (3) Acto para evitarlo. (4) Beneficio –cuantitativo o cualitativo- si no se cometiera el error. (5) Y, solo si procede, observaciones.
8. Estableciendo un plazo para la primera prospectiva, por ejemplo un trimestre.
9. Comprometiéndose mediante un plan de acción que podría considerar (1) un receptor responsable de contabilizar propuestas y un reducido comité de validación encargado de verificar la introducción de la medida, (2) un breve plazo de respuesta personalizada a todos los comunicantes, (3) el compromiso de implementar la propuesta y su traslado a la generalidad, (4) la difusión de las ventajas obtenidas al término del período, (5) el reconocimiento de todos los participantes, (6) la distinción o recompensa de quienes lo merecieran por efecto de las repercusiones que tuviera la mejora, (7) la inclusión de la iniciativa en el acervo de la empresa mediante su incorporación a las rutinas procedimentales.
10. Dando continuidad a la iniciativa, mediante la elección de un eslogan, que tal vez pudiera ser “Pequeños detalles, grandes beneficios”, la instauración de una campaña anual y la determinación de un premio para reconocer las mejoras afinadas durante el ejercicio, a su término o al comienzo del siguiente.

La oportuna activación de activos intangibles ‘dormidos’ produce rentabilidad. No es necesario empantanarse en farragosos proyectos, ni tan siquiera es obligado recurrir a asesoramiento externo, para empezar a crear un clima de animosidad que favorezca que las cosas empiecen a suceder. Ahorraremos costes y podremos poner en valor el talento interno. Cuando se tiene un planteamiento, la constancia en la persecución del objetivo es la llave para que las cosas realmente sucedan. Si en las empresas hacemos de la gente nuestros aliados, las cosas terminan sucediendo. Lo sé por experiencia.

Imagen @thetaxhaven, distribuida con licencia Creative Commons BY-SA 2.0