Generar confiabilidad en las pymes

Recuperar la credibilidad de las clases dirigentes es una necesidad que venimos constatando desde tiempo atrás, una asignatura que también afecta a las empresas, como lo han puesto de manifiesto numerosos estudios y todavía, en 2013, era una de las principales inquietudes recogida por el Monitor europeo de la comunicación, investigación que recalcó el creciente interés de las empresas por desarrollar habilidades de comunicación en las capas directivas, lo cual obedece a la necesidad de incrementar la reputación de los mandos como condición inexcusable para generar confiabilidad en los públicos a los que se dirigen y en las personas de las que son responsables. Un objetivo con proyección externa que, para ser consistente, necesita afianzarse en el estilo personal de relacionarse, si lo que se persigue alcanzar es el liderazgo efectivo y no solo mejorar la imagen exterior.

Resulta sorprendente cómo los estilos personales de comunicación siempre figuran en el análisis de los conflictos empresariales, ya sea en su etiología o en el desarrollo y persistencia de los mismos. No deja de ser paradójico, entonces, que haya empresas que, destinando importantes presupuestos a marketing y publicidad, no apliquen inversión alguna a la formación de portavoces internos y ni tan siquiera doten recurso alguno para el desarrollo competencial de los estilos relacionales de sus cuadros directivos. Ello cuando es evidente que la comunicación interna está al servicio de una estrategia inclusiva, integradora, que es preciso cultivar, para ganarse la confianza de las personas en una organización que se proponga preciarse de que los trabajadores encuentran motivos para considerarse parte activa, reconocida y necesaria en la construcción de un futuro del que son parte innegable. Asunto en absoluto baladí que pone de manifiesto la trascendencia de los estilos de comunicación de los directivos en tanto que rasgo característico del liderazgo efectivo (The European Communication Monitor 2014).

Por impensable que parezca, ni todas las empresas ni todos los negocios cuentan con un plan de comunicación, pero se tenga o no, considerando que la mayoría de las investigaciones en dicha materia exponen a la luz que las competencias sociales hacia adentro siguen siendo moderadas, lo que sí resultará imperativo para quienes dirigen será afianzar un estilo relacional asuntivo capaz de alinear voluntades y de ganarse los corazones de quienes son responsables, pues es indudable que, en el plano personal, los hábitos viciados de comunicación hacen incurrir en errores que dan al traste con la credibilidad de quienes necesitan ganarse la confianza para liderar con eficacia.

Complementariamente a las recomendaciones ofrecidas en un artículo anterior, en esta ocasión citaré algunas creencias organizativas que, por efecto de la mímesis institucional, suelen traducirse en prácticas viciadas que tienen el efecto de arruinar la credibilidad de los directivos que se guían por ellas.

Los cotos informativos

Cuando la información se considera privativa de la clase dirigente y, en consecuencia, se restringe también parte de la información concerniente a los trabajadores a la cúpula directiva, se produce una fractura que quiebra la confianza cuando no se aciertan a concebir acciones de comunicación dirigidas a hacer partícipe a la plantilla de lo que allí acontece. Ello no obsta para reconocer que una parte de la información que se maneja es privilegiada y ha de gestionarse con celo, pero de modo que cuando deba trasladarse no suponga una sorpresa inesperada, lo cual significa que será necesario tener un horizonte que permita articular estrategias informativas que obren el papel de antecedente, tanto para comunicar oportunamente las buenas como las malas noticias.

Cuando no se trabaja la comunicación desde una perspectiva integradora, es fácil inferir que no hay un verdadero compromiso de comunicar, hecho que encuentra su máximo exponente cuando el personal se entera de lo que sucede en la empresa o por los medios de comunicación o a iniciativa del sindicato, en vez de recibir anticipadamente la información concerniente por vía de sus respectivos mandos. En tales casos, queda patente que tampoco existe una mentalidad preventiva para la comunicación en situaciones de crisis.

Los silencios inoportunos

Tal y como ha venido sucediendo en el último quinquenio, silenciar situaciones difíciles en espera de soluciones mágicas tiene un efecto perverso cuando la realidad impone finalmente adoptar medidas sorpresivas e impopulares que, obviamente, no se comprenden. Se han dado casos en los que, agotadas las expectativas de viabilidad, se han comunicado situaciones difíciles en clave de amenaza velada cuando, si se hubiera hecho a tiempo, se podría haber informado con un enfoque de corresponsabilidad, recabado la colaboración de la totalidad para buscar alternativas y, cuando menos, para ayudar a la audiencia a tomar conciencia del curso de ciertos acontecimientos que, de no corregirse, podrían afectarles.

Dejar aflorar espacios de sombra, por no ser capaces de propiciar ocasiones para hacer circular información significativa, aporta razones para que los trabajadores se desentiendan de los asuntos que verdaderamente importan a la empresa. Así, la pretendida transparencia informativa se revela dudosa cuando no circula información relevante sobre el acontecer de la empresa, como podrían ser los resultados o las repercusiones de planes en los que es público que se están invirtiendo esfuerzos y medios.

La información desemejante

La falta de lógica entre la información suministrada al exterior, como cuando se trasladan notas de prensa con talante de notoriedad exponiendo, por ejemplo, pingües beneficios en el año, mientras internamente se informan las mismas realidades con tono preocupante, justificando congelar o rebajar salarios o fundamentando el aligeramiento de la plantilla, provoca descrédito en quienes acceden a ambas lecturas para un mismo balance. Por mucho que se pretenda justificar la conveniencia de suavizar ciertos comunicados de prensa, es notorio que los trabajadores confieren mayor veracidad a lo expuesto públicamente que a las publicaciones internas; lo que deja sin argumentos consistentes a la empresa.

La fijación de distancias

Los principales directivos han perdido la costumbre de realizar “paseos por la planta” para observar y dejarse ver, para aprovechar la cercanía y mostrar accesibilidad, para interesarse en persona. Y cuando aparecen por los lugares de trabajo, con ocasión de un duelo o de una celebración, se les percibe faltos de naturalidad. En otros casos, los mandos no fomentan la cercanía con quienes de ellos dependen, desaprovechando el poder de las reuniones para orientar significados y provocar sentimientos de pertenencia.

El alejamiento de las jerarquías, materializado en actos de clase y prebendas de casta, también propicia la fragmentación informativa, lo que tiene el efecto de distanciar a unos de otros y dificulta aunar voluntades. Así, organizar actos de empresa para unos pocos -y por sistema- ateniéndose exclusivamente a la lista de cargos, con independencia de actividades y responsabilidades, es una práctica infalible para aumentar distancias, poner en entredicho el discurso de la cercanía y desaprovechar la ocasión integradora que tales experiencias tienen.

No plantearse buscar un efecto transversal para difundir conclusiones y propuestas de reuniones o convenciones, el exceso de confianza en la transmisión verbal en cascada de hechos relevantes, dejada al albur de directivos, sin acertar a crear programas específicos para asegurar el traslado de información crítica, son ejemplos que evidencian que no se suelen analizar los hechos de empresa desde la perspectiva de la comunicación, pero también informan y representan el principal foco de pérdida de credibilidad cuando se incurre en comportamientos que no guardan correspondencia con el discurso dominante o, también, en aquellos otros casos en los que se omiten acciones que deberían ejecutarse para reafirmar lo dicho.

La excusa tecnológica

Hay casos en los que la tecnología ha permitido que los jefes se desentiendan del compromiso personal que tienen respecto de la transmisión de contenidos, circunscribiendo a los espacios de difusión de noticias toda su responsabilidad informativa; muchas veces testimonial y sin mayor abundamiento. También el correo electrónico ha reemplazado en ocasiones a la necesidad de reunirse para abordar determinados asuntos que mejor sería tratar en persona. Así, cuando la información de actualidad se distribuye centralizadamente, por medio de canales digitales habilitados al efecto, no son pocos los mandos que, habiendo informado la empresa, evitan situaciones espinosas y dejan pasar la ocasión de retomar alguna publicación noticiosa, especialmente relevante, para reunir a su equipo y trabajar los significados y las implicaciones de dichas informaciones.

Es verdad que cada vez son más los directivos que se suman al efecto socializante de las aplicaciones tecnológicas dispuestas al servicio de la comunicación interna, pero también es un hecho que la cultura para el aprovechamiento de tales ventajas -en favor de objetivos concretos de negocio- es todavía baja; como también es cierto que los hay que permanecen al margen, por considerar que la participación activa mediante dichos artificios es una manera de entretenimiento que les hurta productividad a ellos y a sus equipos, no viendo con buenos ojos a quienes hacen uso de dichas plataformas.

Erradicar de la práctica directiva rutinas erráticas de comunicación como las mencionadas, con miras a incrementar la ascendencia por la vía de la confiabilidad, supone adoptar el hábito de participar regularmente al equipo de la información que le deba ser suministrada, requiere anticiparse para evitar lagunas informativas que necesiten ser subsanadas, exige tomar la iniciativa mediante oportunas intervenciones que permitirán imprimir consistencia a los mensajes institucionales, pasa por tener presencia en el día a día del equipo y estar al tanto de lo que sucede, en favor de todo lo cual también merecerá la pena aprovechar la ventaja tecnológica manteniendo vivo el diálogo y mediando en el mismo.

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