¿Está tu empresa preparada para el mercado chino?

“Si no lo estuviera, no estaría planteándome entrar” puede responder alguno a la pregunta impertinente de “¿Está tu empresa preparada para el mercado chino?”. La respuesta más cabal, normalmente, podría ser que no se sabe. No es fácil conocer a priori si una empresa, sus productos o servicios, procesos, marca, recursos humanos, financieros u otros activos de la misma están preparados para un proyecto de entrada en un mercado como el chino.

Por eso, lo lógico es realizar cierto estudio al respecto. No ya del mercado en sí, que también es imprescindible, sino de la empresa. Un análisis de competencias internas para averiguar cuáles son las capacidades clave de la organización en primer lugar, y después para determinar si su ventaja competitiva es transferible al mercado chino. No se trata solo de un estudio del entorno de competidores, proveedores, socios y clientes que se encontrarán en el mercado de destino, sino de las fortalezas intrínsecas. A fin de cuentas, es hablar con humildad de nuestra propia capacidad para liderar el proyecto. Es un ejercicio de introspección.

Un escenario habitual es no dedicar, en la práctica, recursos en serio al proyecto en China. En cuyo caso no es que se esté tirando el dinero, pero puede afirmarse que las posibilidades de éxito son mínimas. En ocasiones, el proyecto de China es un intento en el que se deposita tan poca confianza como recursos. Por eso, en estos casos, en realidad no es preciso mucho análisis a priori. En ocasiones, el método elegido es el de ensayo y error. Hay que decir que sí hay ocasiones donde el mejor estudio es remangarse y operar directamente y sin demasiados preámbulos.

Pero en el escenario de invertir recursos significativos hay que poner más carne en el asador. No solo capital. A lo mejor también hay que variar ligeramente el enfoque general de la empresa y las horas y preocupaciones de los más relevantes talentos de la misma.  Sin ir más lejos… del propio director general o de alguien muy cercano.

En este escenario, la cantidad de recursos que se han de destinar es muy importante, independientemente del tamaño de la empresa. Entrar en China, ya sea activamente por un desembarco o facilitando soluciones a demandas, implica tal grado de estrés para una organización que más vale evaluar de antemano si estamos preparados y dispuestos a ello.

No intentando ser exhaustivos, a nivel interno deberíamos cuestionarnos:

• Recursos humanos. ¿Hay alguien preparado y dispuesto a liderar el proyecto desde la sede? ¿Hay personal capaz de hablar, al menos inglés para recibir los pedidos? Si la empresa ya ha accedido a otros mercados, en general, será más fácil que se den estas condiciones. Hay que recordar que China es poco recomendable como primer mercado de expansión.  Siempre hay excepciones, y bastantes, pero estas son normas generales. También, en relación con el personal, los profesionales clave en el proyecto es mejor que conozcan China, que hayan estado, viajado o que tengan algún tipo de acercamiento al país y su cultura. Tal vez, aunque sea solo un buen interés por seguir sus noticias y leer al respecto. Es más complicado si para los principales decisores China sigue siendo un misterio, un planeta ajeno o si solo conocen vaguedades tópicas repetidas hasta la saciedad del tipo “1.300 millones de clientes de los que si me compra el 0,5% tengo más que suficiente”.
• Recursos financieros. Entrar en el mercado chino requiere también bastante inversión. ¿Sabemos cuánto dinero va a costar hacer qué operaciones a lo largo de qué periodo de tiempo? ¿Para obtener qué resultados? ¿Son realistas estas proyecciones? En general, ¿sabemos qué queremos conseguir? Y después, ¿sabemos cómo, cuánto tiempo tardaremos, cuánta inversión es necesaria en cada paso? ¿Cómo se medirán el éxito y el fracaso? Y, por último, ¿contamos con la solvencia suficiente como para apoyar la operación? Los costes en China para nada son bajos. De hecho, por eso tiene sentido entrar para vender, porque su nivel de renta disponible está creciendo.
• Socio o equipo local. Tener el equipo adecuado es imprescindible para el buen desarrollo del proyecto. El equipo puede hacerse de muchas maneras, ya sea con una sociedad con una empresa local, abriendo una oficina con personal especializado, con una de las muchas empresas de apoyo en la entrada, con un agente o distribuidor… Al final se trata de encontrar la combinación suficiente de conocimiento de la empresa, sus productos y servicios y del mercado objetivo con el modelo de negocio más favorable posible. No es sino una ecuación más de riesgo/beneficio que se ha de resolver.
• Producto /servicio. Entrar en  el mercado chino supone un gran esfuerzo en desarrollo de producto, muestras, etiquetado, envasado, diseño y colores, marca, homologación de productos… a lo mejor en que haya manuales del producto, un servicio de atención al cliente u otros aspectos. Es posible que el grado necesario de adaptación sea mínimo, pero siempre será preciso mantener la esencia adaptando algunos elementos para que el producto sea vendible.
• Alineamiento estratégico. La entrada en el mercado chino ha de tener cierta coherencia con la estrategia general de la empresa. No puede ser una excentricidad, un capricho y mucho menos aún una huida hacia adelante. Debe ser una consecuencia lógica de las circunstancias intrínsecas de la empresa y de su entorno. Por tanto, si la empresa no tiene un mínimo posicionamiento estratégico de por sí, va a ser difícil identificar si hay alineamiento.
• Paciencia, y tiempo. Está muy relacionada con la capacidad financiera, a fin de cuentas. La paciencia se agota normalmente un poco antes que los recursos financieros. En cualquier caso, es preciso asumir que no habrá resultados inmediatos. Entrar en el mercado chino no es una visita a un curandero que por imposición de manos arregla todos los males del paciente. De hecho, y reiterándonos, puede generar tensiones fuertes que hagan crujir ciertas costuras de la empresa si se adquiere un nivel considerable de compromiso en el proyecto.
• Cultura empresarial /humildad. No podemos olvidar que, a día de hoy, en casi todos los sectores, entrar en China es acceder a uno de los mercados más grandes del mundo y más competitivos. Que una empresa tenga cierta entidad en su mercado de origen no garantiza nada. Una marca que ha conseguido 20 tiendas en España y cierto reconocimiento de marca es sólo un emprendimiento más en China, de esos millones que fracasan en su intento por encima del 80% de los casos. Si no se tiene un enfoque humilde, se pone uno el mono de trabajo y asume que a China hay que ir a trabajar mucho y a sembrar para cosechar, resultarán vanos los esfuerzos. La humildad también sirve para estar abierto a influencias y apoyos de otros que lo hayan intentado primero. Hay una experiencia acumulada en un tejido empresarial extranjero que conviene no ignorar. A algunos, tras su éxito empresarial en Europa, les sorprende que en China no haya quien salga a ponerles alfombra roja y la banda del pueblo a recibirles. No es ese, desde luego, el entorno que hay que esperar. Asumir el distinto grado de madurez de los mercados a veces resulta imposible. La empresa entiende que su éxito es evidente y que tiene que ofrecer y, cuanto menos, tiene que hacer el esfuerzo de comunicarlo y de vender su historia de éxito a los interlocutores chinos hasta que ellos compartan y entiendan el valor que se les añade.

Estos son algunos aspectos generales de vital importancia para auto-identificar si la empresa está preparada para abordar una aventura en el mercado chino. Es posible que no esté preparada en este momento, en cuyo caso posiblemente lo más recomendable es prepararse antes de lanzarse sin unas mínimas garantías para el proyecto.

El mercado chino es altamente apetecible, una oportunidad única y en la mayoría de los casos un imperativo de supervivencia a medio plazo. Lo bueno es que la recompensa es importante, los que consigan establecer células medianamente sanas en China, donde se establecerán con casi toda probabilidad las mejores prácticas mundiales de la mayoría de sectores, como mínimo capaces de auto-mantenerse en pie, de aprender y desarrollarse en este mercado, seguramente estarán añadiendo un cimiento más para el sostenimiento futuro de la empresa. Los que lo hagan bien aquí, raramente lo harán mal en sus mercados de origen.

Foto @topgold, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0