Empleadores: cómo debe ser su propuesta de valor

Nos encontramos ante el resultado de sucesivas crisis (la del petróleo en el 73, la energética del 92 y la del verano de 2007, que todavía padecemos), que han dado un vuelco a la sociedad imponiendo nuevas realidades laborales que ponen de relieve la decadencia del modelo tradicional de trabajo y que debería llevar a los dirigentes de empresas a plantearse cómo podrían acomodar sus propuestas de valor a estos nuevos tiempos.

En esta sociedad que decimos que es “líquida” (en alusión a ”Modernidad líquida”, escrito por Zygmunt Bauman), cabe que nos preguntemos hasta qué punto las empresas apuestan por una concepción más flexible del trabajo, adaptando su sistema de relaciones laborales a las demandas de una ciudadanía inmersa en un mundo global, caracterizado por vertiginosas mutaciones, presidido por la incertidumbre de los mercados, jalonado por imparables transformaciones económicas, sujeto a una continua sucesión de cambios sociales cuya consecuencia más palmaria es la volatilidad de creencias y modelos o la inestabilidad o la transformación de ciertas representaciones mentales que antaño se consideraban incontrovertibles. Cambios en los modos de vida que exigen la necesidad de irse adaptando a una realidad cada vez más inestable que demanda versatilidad en los planteamientos de empresa para atraer y retener un talento diverso y multigeneracional. Máxime cuando “un 26% de los directivos españoles declaran tener dificultades para encontrar el talento adecuado a sus organizaciones”, según ManpowerGroup.

Este talento, cuyo retrato robot se acerca al de una mujer o un hombre de entre 35 y 55 años, que ha desarrollado la competencia del autoaprendizaje y comprende que la formación a lo largo de la vida es la base en la que descansa su competencia profesional. Trabajadores nómadas o “líquidos”, que se muestran abiertos a aceptar oportunidades de empleo precario o que están dispuestos a cambiar de actividad, incluso como “falsos autónomos”, que admiten migrar sine díe por el territorio o que se aprestan a emigrar temporalmente a otros países o, también, que comprenden que antes o después es posible que se sientan impelidos a afincar su residencia allí donde sean requeridos.

Se trata de personas capacitadas, llegado el caso, para trabajar desde sus domicilios, pues hoy numerosas actividades profesionales no requieren ni sede ni control de presencia en un tiempo en el que no pocas ocupaciones es viable ejercerlas en movilidad. Profesionales con ideas, dirigidos por sí mismos, que no desdeñan la ocasión de tomar la iniciativa y que comprenden que podrían ser sustituidos a consecuencia de vicisitudes económicas, cambios sociales, novedades legislativas o mutaciones empresariales.

Propuesta de valor

Si en otras ocasiones, poniendo el foco en las políticas de empresa, he defendido que la incógnita que han de despejar los empleadores para formular una propuesta de valor mejorada se articula en cinco ejes -compensación, trabajo, innovación, salud y prestigio-, en este caso, tomando como referencia las inquietudes de los “nuevos” trabajadores, propongo ampliar, adaptar o mejorar la propuesta de valor a la situación actual considerando tres dimensiones inherentes a todos los sujetos: la profesional, la relacional y la personal.

La dimensión profesional requiere, cuando menos, ser efectivamente apoyada por la empresa, aunque sea solo por el hecho de que al empleador le interesa contar en sus filas con los mejores profesionales. Un enfoque diametralmente opuesto al de aquellas empresas que consideran que la faceta profesional es un asunto que les concierne cultivar a los propios trabajadores, de quienes se espera que se las ingenien para procurarse, preservar e incrementar su perfil competencial.

Por el contrario, contribuir a gestionar la dimensión profesional de los trabajadores significa implicarse para ofrecerles mecanismos y posibilitarles sistemas que les proporcionen el desarrollo competencial exigible y deseable, además de estimular y favorecer realmente su progreso profesional e, incluso, contribuir a mejorar su futuro potenciando acciones que impulsen su empleabilidad, pues en un horizonte no muy lejano la propia empresa podría estar demandando expertos específicamente cualificados en determinadas técnicas para afrontar con garantías nuevos escenarios profesionales.

Respecto de la dimensión relacional, no solo la empresa puede considerarse un espacio social en el que es mejor cultivar el respeto mutuo, el apoyo y la complementariedad entre los integrantes, así como su sentimiento de pertenencia y de equipo, sino que también hay que contemplar a la empresa como un sistema socio-técnico permeable y abierto al exterior, donde parece deseable que los propios profesionales tengan ocasión de representar a la firma, puedan despachar y relacionarse con colegas y con otros profesionales, tanto aliados como competidores y, naturalmente también, donde tengan ocasión de participar con entidades del ‘tercer sector’, brindándoles con ello la ocasión de crecer mediante el establecimiento de vínculos responsables y facilitándoles la oportunidad de ampliar su visión. Una faceta que incrementa el sentido y la proyección del quehacer profesional.

En un mundo hiperconectado, en el que lo analógico y lo digital se han fusionado, además de favorecer la participación interna y de procurar las ventajas de la contribución social, también es factible contemplar la conectividad como una oportunidad relacional que revierte en la profesionalización y en la madurez de los sujetos. Pero también como una opción que les acerca a la actualidad y les procura el conocimiento de otros, que propicia ocasiones inspiradoras y que permite trascender de la realidad local, anecdótica y más próxima, además de mejorar la perspectiva para la toma de decisiones. Y, por supuesto, se configura como un escenario en el que la imagen de la empresa puede salir reforzada como consecuencia de la presencia y actividad de los profesionales de la firma en el universo digital.

Estando el ecosistema laboral presidido por la flexibilidad que se requiere de los trabajadores y estando los sujetos expuestos a circunstancias de movilidad de diversa índole, no pueden relegarse a segundo plano ni la necesidad ni el impulso relacionales en el más estricto plano social y familiar, lo que engarza con cuestiones tales como las demandas de conciliación, la sujeción horaria, los tiempos de desplazamiento, la variada casuística de las situaciones individuales y otras exigencias como son la convivencia con la diversidad, la simultaneidad intergeneracional, la asimilación de nuevas realidades o la adaptación de mentalidades multinacionales o internacionales, por no hablar de los localismos y de la coexistencia multicultural. Todo lo cual no es desdeñable a la hora de preguntarse cómo responder responsablemente ante el alud de cambios de los que no solo somos espectadores.

Ya en el plano personal, importa especialmente la salud, condición indispensable para estar en condiciones de rendir, y las ocasiones de descanso y de regeneración, física y psicológica,  para afrontar con éxito la presión laboral y los compromisos de productividad. Pero la salud, como sabemos, no solo se refiere a la dimensión corporal, sino también a la posibilidad de cultivar los propios intereses en el marco laboral y en alineación con las responsabilidades profesionales, la «flexiseguridad» como elemento compensador de la incertidumbre, la introducción de medidas que transformen el envejecimiento natural en procesos de activación para revalorización de los profesionales de mayor edad y la preparación para la jubilación, como ocasión también de perpetuar vínculos con la propia empresa, no solo son medidas saludables y deseables, son actitudes responsables con respecto de situaciones vitales por las que todos atravesamos y que, al igual que las anteriormente expuestas, a todos nos atañen.

Foto: big fat grey cat