El empleado perfecto: la formación y cualidades que demandan las empresas

¿Cómo debe ser el empleado perfecto? ¿Hasta qué punto las habilidades blandas, como la creatividad o la inteligencia emocional, tienen un mayor peso que la formación y la experiencia para conseguir un puesto de trabajo? ¿Es cierto que los reclutadores las valoran más?

Antes de escribir este artículo, he estado ojeando bastantes ofertas de empleo y me temo que no es cierto, no se valoran más. En todas ellas se pide una formación específica. Ninguna, salvo las relacionadas con atención al público, requería habilidades subjetivas como el don de gentes o el espíritu innovador.

Es más, se pide demasiada formación para determinados puestos donde ni siquiera van a utilizarse esos conocimientos, simplemente como un modo de criba de candidatos. Por ejemplo, ¿para qué se busca a un profesional con el título B2 de inglés si en el puesto ofertado no se habla nunca ese idioma?

Y la experiencia es también otro modo de selección. Quizá por ello hay tanto desempleo juvenil. Si las empresas descartan siempre a los jóvenes por falta de experiencia, nunca podrán trabajar y nunca tendrán experiencia.

El esfuerzo frente a las emociones

Los defensores a ultranza del trabajo y el esfuerzo, en detrimento de la vertiente emocional de los empleados, tienen su parte de razón: si tuviéramos que ponernos en manos de un cirujano, ¿cómo nos gustaría que fuera, extrovertido o muy hábil con el bisturí?

No sobrevaloremos la empatía o la inteligencia emocional, porque no son fundamentales para muchos puestos. La primera criba para contratar a alguien sigue siendo la formación, y es lógico. ¿Para qué queremos un empleado simpático, que se lleva muy bien con el resto del equipo, si no resuelve problemas ni sabe hacer bien su trabajo?

No obstante, si un candidato tiene los conocimientos requeridos y además resulta que tiene ideas innovadoras y es muy sociable, seguramente conseguirá el puesto, incluso por delante de otro que tenga más conocimientos y es menos comunicativo. Pero tiene que estar suficientemente cualificado.

El primer filtro, por tanto, sigue siendo el curriculum y después la entrevista. Pero como dice Claudio Fernández-Aráoz, autor del libro Great People Decisions, “la entrevista de trabajo es una conversación entre dos mentirosos”, en la que el entrevistado se describe mucho mejor de lo que es y en la que el entrevistador cuenta solo las maravillas del puesto y de la empresa. Por ello, tanto el CV como la entrevista deben tomarse con cautela. Por algo se ha inventado el periodo de prueba…

Competencias en función del puesto de trabajo

Por todo lo anterior, quizá no esté de más tener en cuenta la distinción que hace Alfonso Alcántara, conferenciante para empresas y formador, entre competencias sociales (saber desenvolverse bien), productivas (valorar a las personas que terminan lo que empiezan) y competencias TIC (dominio de la tecnología). Dependiendo del tipo de trabajo, tendrán más peso unas u otras.

Los millennials (nacidos entre 1981 y 1996) constituyen el segmento de población que más interesa contratar, fundamentalmente por su edad y por su cualificación. Quieren un empleo, pero no se plantean que sea “para toda la vida”.

Su puesto de trabajo “ideal” sería aquel en el que disfruten de flexibilidad, conciliación, experiencias, autonomía, colaboración, que la empresa se ajuste a sus valores y, aunque no se dice porque se da por hecho, con un buen sueldo. Casi nada. Pero no hace falta ser millennial  para desear estas condiciones. ¿Hay alguien que no las quiera?

Cómo evitar que los empleados abandonen la empresa

Efectivamente, es complicado que confluyan todas estas características en un único puesto de trabajo, pero está en manos de los responsables y líderes conseguir que el empleado se sienta a gusto y no abandone la empresa.

Para ello, debemos tener en cuenta tres variables: motivación, vínculo con la empresa y el sentido del trabajo.

1. Animar a los empleados a mejorar

“Mucha gente se pasa la vida pensando si puede saltar desde aquí hasta la silla. Hay que decirles que salten. Si llegan, perfecto. Si no llegan, significa que el objetivo no estaba a la altura de su competencia y deben seguir trabajando. Si aprendemos del error, obtendremos una mejor versión de nosotros mismos. Debemos asumir el nivel de competencias que tenemos y, en función de ello, fijar nuestros objetivos. En este sentido, si nos ponemos un objetivo muy alto para una competencia muy baja, podemos frustrarnos. Por el contrario, si el objetivo es muy bajo y nuestra competencia es muy alta, nos aburriremos”, asegura Hugo Serantes, conferenciante experto en Recursos Humanos.

2. Vincular a los empleados con el proyecto

Hay que descubrir qué tipo de vinculación tienen los empleados con la empresa: ocupacional, en la que prima el incentivo (el “qué”); vocacional, en la que la recompensa es la tarea (el “cómo”); o trascendental, en la que la recompensa es la meta, el compromiso (“el porqué” y el “para qué”).

3. Dar sentido a su trabajo

Si sabemos qué es lo que más interesa a los empleados, será más fácil dar sentido a su trabajo. Para ello, hay que aprender a ser generosos, transparentes, transmitir confianza y entusiasmo, no decirles constantemente qué hacen mal, sino hacerles ver cómo pueden hacerlo mejor y, por último -y consecuencia de todo lo anterior- conseguir su compromiso.

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