Abandonar la zona de confort

Estrategias y cambios

Vivimos en un mundo en permanente cambio, eso es lo único constante en la vida que conocemos, y también en la vida profesional. En este entorno cambiante las organizaciones más ágiles son las que tienen más ventaja para sobrevivir. Para ello hay básicamente dos opciones:

1. Adaptarse rápidamente a los cambios (estrategia adaptativa-reactiva).

2. Anticiparse a los cambios y reinventarse para cuando lleguen (estrategia proactiva).

Son dos opciones igualmente legítimas y respetables. La primera de ellas es la más común y, a la vez, la que más falla, porque cuando ya se ha producido un cambio en el entorno y no queda más remedio que adaptarse a él, entonces es cuando aparecen los frenos y lastres (manifiestos o latentes) que existen en las organizaciones y que impiden que puedan adaptarse y sobrevivir. Muchas organizaciones apuestan por la innovación y se encuentran con que sus empleados no quieren innovar, están demasiado acostumbrados a estar en sus zonas de confort, y los cambios les aterrorizan. Hay que tener en cuenta en qué momento de su ciclo de vida profesional está cada uno.

La mayoría de esos frenos y lastres tienen que ver con el miedo al cambio de las personas que forman la organización. Y todo eso está muy relacionado con la hiperespecialización a la que muchas veces nos vemos sometidos. Si una persona de nuestro equipo es quien más sabe de una cosa, y de repente esa cosa deja de ser necesaria y se suprime para adaptarse a un cambio externo, entonces ¿qué puede hacer esa persona?

Un sofá y una manta

El miedo al cambio forma parte de la programación genética de la gran mayoría de nosotros. Hay, sin embargo, quien ha aprendido que el cambio trae oportunidades, si bien no están exentas de cierto peligro, pero aún así pueden llegar a compensar con creces el riesgo. Tradicionalmente se denomina “zona de confort” a la “región” profesional en la que nos sentimos seguros, en la que tenemos las habilidades y los conocimientos necesarios y suficientes para realizar adecuadamente nuestro trabajo. En esa zona de confort, sin embargo, no suele pasar nada digno de mención. Atrás quedaron los beneficios del paso del tiempo (trienios, ascensos por antigüedad…). En las organizaciones modernas la antigüedad se ha devaluado gradualmente. Los empleados  más antiguos, además, suelen ser los que tienen una mayor aversión al riesgo y al cambio. Los empleados jóvenes, por contra, tienden a arriesgarse más, se ofrecen para viajar, se apuntan a cualquier iniciativa que les parezca interesante. Como ya se ha mencionado, todo esto depende de su ciclo de vida.

En la zona de confort no hay éxito, no abunda el reconocimiento, ni el crecimiento personal o profesional, ni el aprendizaje, ni la evolución. Debería llamarse, en realidad, zona de aburrimiento.

Cuando salimos de esa zona, cuando nos arriesgamos a explorar, nos colamos en otros proyectos que nos obligan a reciclarnos, a adquirir y practicar nuevos conocimientos y habilidades, ahí es donde aparecen las oportunidades de crecimiento, desarrollo, aprendizaje, evolución profesional y reconocimiento. Esa es la zona de la diversión.

Confort, riesgo y ciclo de vida del producto y del profesional

Si en nuestra cartera de productos tenemos un producto en fase de madurez o declive, un producto en el que ya no procede invertir más, un producto en el que la estrategia más conveniente es la de cosechar beneficios, ese producto puede muy bien ser liderado por un profesional en fase de aversión al riesgo, apegado a su zona de confort.

En cambio, si tenemos un producto en fase de lanzamiento o de crecimiento acelerado, será más conveniente poner al frente a un profesional no tan apegado a su zona de confort (¿o era aburrimiento?), porque el producto va a necesitar de una dirección más arriesgada, más adaptativa a las turbulencias del entorno.

¿Qué hacer para sacarnos de la zona de confort?

Hasta cierto punto, una cartera diversificada de productos ofrecerá oportunidades para los profesionales dentro y fuera de la zona de confort. Sin embargo, cuando la organización necesite adaptarse a cambios más profundos y/o más rápidos, más allá de su propia cartera de productos, necesitará incrementar la proporción de “amantes del riesgo” entre sus filas. Para ello es importante una gestión estratégica emocional capaz de generar un ambiente colaborativo:

• que estimule a los empleados para que compartan conocimientos,
• donde pueda practicarse la cocreación y la búsqueda de nuevas soluciones y oportunidades en común,
• e incluso la formación de equipos multidisciplinares para tratar asuntos internos y externos que promoverá el intercambio de experiencias y nuevos aprendizajes.

La verdad os hará libres

El aprendizaje representa un bálsamo contra el excesivo apego a la zona de confort, contra el miedo al cambio. El aprendizaje de nuevas habilidades refuerza la autoestima y la seguridad en las propias capacidades, haciendo menos necesaria esa zona de confort tan protectora.

Toda organización debe interesarse por conocer las inquietudes de sus empleados, qué les gustaría aprender, en qué otra cosa creen que pueden aportar valor a la organización. A menudo me he encontrado con personas que aportaban fantásticas ideas para ámbitos ajenos al suyo propio y ese era un buen camino para la motivación, el crecimiento y el vínculo emocional con la empresa.

Es importante tener una percepción realista de quién entre nuestras filas es amante o averso al riesgo, quién depende más de su zona de confort y quién está dispuesto a salir de ella. Para ello debemos considerar los factores ya mencionados:

• Ciclo de vida de cada uno de nuestros productos o servicios.
• Ciclo de vida de cada uno de nuestros empleados.
• Carácter averso o amante del riesgo de cada uno.

Con estos elementos podremos tratar de gestionar el complejo tejido de preferencias personales, capacidades y necesidades de la organización. No es fácil, pero hay que empezar por algún sitio.

Foto @MemeSanchez, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0