Tres estilos de liderazgo: ¿cuál es el tuyo?

El liderazgo es uno de los temas fundamentales en el desarrollo de proyectos. En la medida en que los recursos son limitados y la capacidad para completar con éxito una tarea depende no solo de los factores de producción, sino también de las capacidades y competencias propias de cada uno y del agregado, el equipo que conforma una actividad empresarial tiene que estar motivado por el jefe, el líder o el responsable de talento. Escribo tres denominaciones de liderazgo, no necesariamente sinónimas, porque en cada relación económica encontramos cualidades, funciones o responsabilidades distintas. De hecho, lo que me propongo en esta ocasión es diseccionar los estilos de liderazgo y la capacidad de promover incentivos que afecten al comportamiento del empleado en las distintas etapas de la carrera profesional.

1. Liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional es aquel que establece una relación económica entre empleado y empleador. Es propio de organizaciones grandes, establecidas en el mercado con solidez. Las tareas del empleador son mecánicas y cuentan con poco margen de creatividad. Aquí el liderazgo se basa en incentivos de excepción (resultados) y recompensa (objetivos cumplidos).

Las actividades propias de este estilo de liderazgo son la capacidad de negociación (colectiva) de las condiciones laborales, la elaboración de mensajes directos y unívocos que permitan la sistematización de las tareas de trabajo, la uniformidad en el tratamiento de las personas, la homogeneización de los empleados. El cuadro de mando es la base de la autoridad dentro de la empresa, porque dota de instrumentos transparentes, conocidos por todos y basados en los resultados operativos. El liderazgo aquí se desarrolla a través de la comunicación interna, la apertura de canales que simplifiquen la relación entre el empleador y el empleado y la creación de confianza. Estos tres principios son suficientes para justificar la atención a esta función empresarial, aunque aporte poco valor añadido en la cuenta de resultados. Es una capacidad relevante para las empresas que crecen y pierden su carácter artesanal.

2. Liderazgo transformador

El liderazgo transformador es el primero que realmente merece esta cualificación. Aparece en las industrias que convierten el empleo en un componente fundamental del desarrollo personal, como la informática, el periodismo, los servicios financieros, la industria del móvil o bien otras profesiones liberales. El talante se concreta en la capacidad de alinear las agendas personales con las propias de la institución, la elaboración de un paquete salarial atractivo en términos de sueldo y carrera, la motivación para participar en un proyecto duradero.

Esta idea de transformación se observa en las empresas mejor consideradas, aquellas que aparecen en los primeros puestos cuando preguntas por los mejores sitios en los que se puede trabajar. Facilita la atracción de talento joven, dispuesto a sacrificarse a unas condiciones laborales exigentes por el carisma de la marca del empleador. Este tipo de liderazgo tiene que interesar a las pymes en tanto que compiten con empresas muy señaladas en el mercado. La oportunidad surge de la capacidad de ofertar un entorno de trabajo atractivo, un enfoque innovador, unas características laborales diferenciales (¿teletrabajo?, ¿trabajo por proyectos y no por resultados económicos?) y una cierta satisfacción personal (¿desarrollo individual?, ¿reto superado?, ¿marca personal?, ¿entorno internacional?).

3. El liderazgo transcendente

El liderazgo transcendente es aquel que aporta más valor en el capitalismo creativo a través de la elaboración de propuestas de inspiración a los empleados, estimulación intelectual, proceso de aprendizaje, participación en industrias disruptivas y capaces de anticipar el futuro. Ofrece seguridad en un entorno de creciente desconfianza. También es el más peligroso, cuando la transcendencia se convierte en hiperliderazgo. La tarea del líder consiste en crear estructuras ágiles que permitan a los profesionales colaborar de verdad con el corazón del negocio. Esta capacidad es esencial en los proyectos emprendedores de carácter innovador. Se necesita motivar al talento, para que quiera quedarse en la génesis de la idea y en su ejecución formal. No hay una motivación solo económica, sino de lealtad hacia el proyecto. Se concreta en la capacidad de influir en el desarrollo y resultado del mismo, de modo que se observe la aportación de valor de uno mismo. El incentivo tiene que ser resultado del reconocimiento intelectual en la creación y en la innovación, además de los mecanismos de retribución más generosos, como el pago en acciones de la compañía.

En suma, cada etapa de nuestra vida profesional fija intereses que configuran nuestro comportamiento. La motivación económica es relevante –por supuesto– y es un buen punto de partida para la captación de talento y el desarrollo de la organización. No obstante, ceteris paribus, los otros factores que hemos señalado serán aún más decisivos en la buena marcha de un proyecto. Tengamos en cuenta, pues, en qué momento estamos nosotros, el equipo que nos rodea y la empresa.  Del tipo de liderazgo que toque, se obtendrá un mejor resultado.