Recuperar el compromiso

Lo natural es que todo empresario tenga la aspiración de hacer florecer su negocio y pretenda convertir su empresa en una realidad rentable y, mejor aún, sostenible. Indudablemente es éste un propósito del que también participan, o deberían compartir, con sus propios matices y desde su particular perspectiva, quienes trabajan en la empresa contribuyendo, con su quehacer profesional, al desarrollo de la misma, pues es patente que de los resultados de aquélla dependerá su principal –cuando no única- fuente de ingresos y, por efecto del valor social del trabajo, su progreso vital.

Es este un punto de vista crucial para comprender que es posible procurarse el compromiso de los trabajadores, toda vez que es absurdo pensar –y patológico creerse- que aquéllos pudieran acariciar el deseo de hacer fracasar una de las principales variables que inciden en su bienestar.

La importancia del compromiso

La realidad es que ni todos los trabajadores sienten el mismo grado de involucración con la actividad que desempeñan ni todos persiguen con el mismo ahínco contribuir de manera efectiva al desarrollo de la empresa para la que trabajan, lo que se explica por el diferente grado de intensidad con que unos y otros se sienten comprometidos, incluso cuando les contemplemos inmersos en el mismo entorno laboral y bajo las mismas condiciones.

Probado es que el compromiso, en tanto que detonante de la acción, impacta de manera significativa en la dinámica empresarial. Las personas comprometidas sienten una vinculación más intensa con su tarea, rinden más, se esfuerzan por resolver los impedimentos que se anteponen al logro, se ocupan de controlar los resultados de su actividad, anticipan y resuelven situaciones perjudiciales, incorporan mejoras en sus prácticas profesionales, suelen ser un vivero de ideas y no es raro que contribuyan a innovar, se muestran abiertos a cambios y mejoras, se integran en los equipos de trabajo, colaboran espontáneamente con otros, comparten su conocimiento y facilitan el intercambio de información, dan ejemplo a sus compañeros, experimentan un sentimiento de pertenencia, viven la marca, disfrutan en sus empleos, se interesan por la marcha y por la imagen de su empresa ante terceros, transmiten buenas impresiones hacia el exterior, recomiendan a su empresa.

Por el contrario, la falta de compromiso o la débil vinculación con la empresa es causa reconocida de rotación y motivo de absentismo físico y psicológico, lo que merma eficiencia y rendimiento. En los casos más notables se puede traducir en infidelidad y deslealtad. Los trabajadores con baja involucración rinden lo justo o menos de lo debido, suelen obstaculizar iniciativas, tienen menor sentido de la responsabilidad y suelen tener un discurso justificativo, anteponen sus intereses a los objetivos colectivos, pueden ser productores o propagadores de rumores y no es difícil que se les perciba poco satisfechos o insatisfechos. Tal desenganche emocional ocasiona pérdidas económicas debidas a la frustración de inversiones baldías en personal, incide en la calidad del propio trabajo y afecta a la realización del trabajo de otros, lo que resulta oneroso debido a los reprocesos, quejas e incumplimiento de plazos que pueden ocasionar, fomenta el mal ambiente laboral y transmite malas impresiones que se filtran a terceros, lo que en ocasiones desdora la imagen de la empresa. No pocos conflictos internos tienen su raíz en una gestión deficitaria de la lealtad.

Se comprende, entonces, que desde una perspectiva laboral el compromiso resulta trascendente en el hacer de los sujetos, pues establece la frontera psicológica entre el interés y el desinterés de las personas que se reconocen involucradas o no, respecto de algún asunto, con una intensidad que oscila entre dos extremos bien diferenciados: la máxima implicación y la nula vinculación o, lo que es lo mismo, entre el firme compromiso individual y el desinterés e, incluso, en casos extremos, el rechazo.

Recuperar el compromiso 

El principal problema del compromiso no es tanto su dificultad de medición, ni tan siquiera el grado de desconocimiento de su impacto cuantitativo en el negocio –lo que se podrá acometer después-, sino comprender que su origen es nuclear, que su germinación se produce en la intimidad de los sujetos, sobre la base de sus vivencias y en correspondencia con la carga de reciprocidad percibida, en este caso, de la empresa. De ahí la complejidad de su estimulación para conseguir despertar en las personas sentimientos de obligatoriedad consigo mismas, vinculados con el propósito empresarial en el que participan hasta hacerlo sentir propio.

En efecto, la historia individual marca y, según de qué signo sean las propias vivencias, podrán significar un lastre o serán un facilitador para comprometerse. Así, las experiencias anteriores negativas traban emocionalmente los sentimientos de vinculación. A no ser que una positiva realidad actual cobre fuerza marcando distancia con el pasado, aportando argumentos para considerar que merece la pena involucrarse.

De hecho, quienes han sido objeto de remoción –justa o injustamente- a consecuencia de factores externos ajenos como son las crisis económicas, quienes han sido defraudados en sus relaciones laborales sintiéndose estafados, quienes han experimentado la ingratitud de empleadores o se han sentido comparativamente agraviados, quienes han sido mal dirigidos, quienes han visto frustradas sus contribuciones, quienes han sido obligados a ejecutar sin pensar, quienes se han encontrado impelidos a la incertidumbre que produce la temporalidad…; en resumen, quienes han vivenciado en primera persona –o han visualizado en otros- un resultado psicológico de desequilibrio en sus expectativas de reciprocidad entre las aportaciones entregadas y las compensaciones obtenidas cuentan con un bagaje de hechos empíricos que les pone en guardia y les insta a recelar de nuevas propuestas de vinculación, salvo que encuentren argumentos disuasorios de su prevención.

El enfoque tradicional aporta una pista. Es posible estrechar vínculos con los trabajadores por imperativos morales, por motivos afectivos o por razones materiales. Ahora bien, si lo que se pretende es asegurar e incrementar la productividad, estableciendo una línea argumental con orientación a resultados, para gestionar una vinculación perdurable y estimulante, interesará más dirigir los esfuerzos a la recuperación de la vinculación afectiva o psicológica y, para ello, habrá que poner a las personas en valor con miras a capitalizar el principal activo estratégico de las organizaciones, consiguiendo transformar una plantilla de trabajadores cualquiera en un conjunto especial de equipos de personas que resultan, porque están comprometidas y aportan utilidad.

Un modelo viable de gestión del compromiso puede afrontarse poniendo el foco en la vinculación afectiva, porque ésta es una relación durable que puede construirse, mientras que las relaciones basadas en aspectos materiales –compromiso de continuidad- o mediatizadas por intereses externos a la propia relación –permanencia por falta de oportunidades- son efímeras y costosas. Respecto de los imperativos morales, expresados como juicios de deber, la dificultad estriba en que son privativos de los sujetos y difícilmente permeables a influencias externas, pues son fruto de una cosmovisión particular gestada tiempo atrás, si bien revisable, y son expresión de una manera de entender y de estar en el mundo. Por otra parte, este tipo de compromiso normativo ya es una característica de aquellos profesionales que, por autoestima y por deber consigo mismos y por profesionalidad, también por obligación moral con la institución, sienten una especial responsabilidad sobre su actividad y con tal enfoque, por mucho que esté exenta de emoción, la afrontan.

Edificar la lealtad

El compromiso es una componente multidimensional del sujeto cuyo estado se encuentra influido por su visión personal, por vivencias actuales y por la propia historia, en tanto que suma de sucesos acaecidos en diferentes circunstancias y contextos. Se manifiesta indirectamente en estados de apego respecto de algo o de alguien, con relación a un grupo o comunidad o en correspondencia con alguna cosa material o inmaterial. Racional o emocionalmente gestado, pero siempre sujeto a una percepción de reciprocidad, representa una manera autoimpuesta de involucración que impele a actuar de conformidad a lo que considera que es una responsabilidad personal, respecto de aquello a lo que vincula. Se trata, por tanto, de una suerte de manifestaciones de fidelidad que no son directamente observables, pero que pueden inferirse de los comportamientos diarios.

Para gestionar el compromiso, primero hay que concebir un modelo cuya traducción en acciones permitirá determinar su impacto, sobre la base de indicadores de vinculación, cuya determinación podrá establecerse identificando las conductas relevantes a través de las cuales la involucración se pone de manifiesto y, en segundo lugar, refiriéndolas a su impacto en el negocio, pues no me cabe duda de que a los beneficios sostenibles se llega edificando el camino de la lealtad.

Foto: Sheila Sund