Qué se valora más en un candidato y en un trabajador

Si nos atenemos a las conclusiones del prestigioso Informe Infoempleo-Adecco, sobre la oferta y la demanda de empleo en España 2016 –vigésima edición-, entonces tenemos que admitir que “las tres cuartas partes de los reclutadores dan más importancia a la experiencia que a la formación en la selección de talento”, pero, en esencia, es esta una elección forzada ante una disyuntiva teórica que, llevada al día a día, me parece que se distancia un tanto de la realidad, toda vez que los fundamentos para la elección de trabajadores son harto complejos y, entre otras muchas variables -las circunstanciales incluidas-, actitudes y biografías son cuestiones, sin duda, determinantes. En efecto, ¿qué valor nos aportaría captar un profesional con un expediente académico brillante si no se acompaña de la actitud que precisamos? ¿Y de qué nos serviría contar con un trabajador cualificado, amparado en algunas experiencias, si su implicación es relativa o condicional?

Desde luego es muy útil contar con una aproximación acreditada al pensamiento empresarial respecto de cómo evoluciona el mercado del empleo y, más concretamente, en relación con las prácticas imperantes en materia de gestión de personas, pero mayormente para plantearnos qué estamos haciendo en nuestras empresas y, así, poder afirmar los criterios en los que fundamentamos nuestras políticas porque, simplemente, demuestran sernos útiles; en el caso que nos ocupa, respecto de las decisiones que adoptamos relativas a la plantilla de empleados. Lo que pretendo exponer es que encierra más valor saber por qué se hacen las cosas y por qué las hacemos de determinada manera que hacerlas porque guardan conformidad con determinados estudios o encuestas o porque así lo aconseja el pensamiento dominante. Dicho de otro modo, si usted se inclina por primar la formación frente a la experiencia, ello será tan válido como si decide dar más peso a la experiencia que a la formación; lo que me parece realmente importante es que sepa por qué y que sepa hacer la lectura de los resultados a los que le conduce la elección de su preferencia.

La actitud positiva

Pero todavía, a la luz de los datos de un informe que no se puede negar que sea referente obligado para los profesionales de Recursos Humanos, hay pie para plantearse numerosas cuestiones inquietantes. Por ejemplo, ¿no les coge por sorpresa comprobar que la “actitud positiva” solo sea relevante para un tercio de las empresas, que la eligieron como cualidad sobresaliente a la hora de identificar al candidato o al empleado ideal? ¿No les resulta curioso que los empleadores se inclinen por elegir el trabajo en equipo (72,30%), la resolución de problemas (61.49%), la capacidad de organización y planificación (52,70%) y las habilidades comunicativas (47,97%) antes que la “actitud positiva” (33,61%) de los sujetos?

Siguiendo con el mencionado ejemplo, tomado a vuela pluma, ¿qué resultado obtendría si, para cotejarlos, usted tomase la lista de las 19 habilidades recogidas en la encuesta y se dispusiera a clasificarlas por orden de importancia, según se consideren en su empresa a la hora de definir el que ustedes tienen por candidato ideal o por trabajador modelo? Si se decidiera a hacerlo, estaría en disposición de contrastar la particular prelación que se efectúa en su empresa con la tabla de frecuencias que figura en el informe que nos ocupa. Un sencillo ejercicio que posibilita plantearse algunas cuestiones prácticas.

Destrezas transversales

Continuando con el mismo ejemplo, podríamos preguntarnos qué entendemos por “habilidades transversales”; posicionadas en el décimo primer puesto, en la encuesta que nos da la pauta, con una frecuencia de 14,36%. ¿No son estas, acaso, aquellas competencias genéricas requeridas por diferentes posiciones, oficios, empresas u organizaciones? ¿No son, precisamente, las habilidades comunes necesarias para distintas actividades? ¿Y no es cierto que la resolución de problemas, la gestión del tiempo, la capacidad de organización y planificación o las habilidades comunicativas forman parte de esas destrezas transversales que denominamos instrumentales? ¿Y no es verdad que la iniciativa, la adaptación a los cambios o la creatividad encajan en las que referimos como habilidades transversales sistémicas? ¿Y no sucede que el trabajo en equipo, el razonamiento crítico, las habilidades relacionales o el sentido ético conforman algunas de las competencias transversales que adjudicamos al ámbito personal? ¿Y la ambición profesional, entendida como motivación de logro, no es otra de las características que catalogamos como transversales? Siendo así, y siendo tan fundamentales para cualquier empleo, cómo es posible que tales competencias en su conjunto no sean elegidas entre las cinco primeras? ¿Cómo las estamos considerando nosotros?

Otra cuestión inquietante es la que supone puntuar a la baja competencias tales como la capacidad crítica (10,98%), la creatividad (10,47%) y la innovación (6,42%) habilidades sumamente importantes a partir del advenimiento de la Cuarta Revolución Industrial, en un momento en el que los cambios experimentados por la concepción de los trabajos y la transformación digital de las empresas demanda, precisamente, perfiles capaces de autodirigirse y de abordar situaciones bajo diferentes perspectivas, adoptando nuevas maneras de pensar y de analizar y de reinterpretar la realidad. Resultado curioso ante una población trabajadora que a mediados de siglo se prevé que esté ocupada en un 50% por los llamados millennials, ante quienes las empresas todavía no saben muy bien cómo reaccionar.

Ante el mismo escenario, llama la atención que tanto la flexibilidad (13,01%) como la polivalencia y versatilidad (11,99%) ocupen tan bajas posiciones y que la tolerancia a la presión (15,03%) parezca revestir tan poca importancia para la mayoría cuando se trata de una competencia cada vez más necesaria para hacer frente a un entorno laboral cada vez más competitivo, caracterizado por la continua sucesión de exigencias y cambios vertiginosos.

Honestidad y ética profesional

Finalmente, y para no extenderme más, resulta curioso que en una sociedad en la que cada vez tiene más peso el comportamiento responsable, la honestidad y ética profesional figuren en octavo lugar; es decir, que su peso, en tanto que característica valorable en los sujetos, solo sea significativo para la cuarta parte de las empresas.

En tanto que seleccionador, la actitud de los candidatos, su manera de comprender el mundo y su rectitud en el obrar o su sentido ético me han parecido cuestiones principales para considerar a un posible trabajador, pues entiendo que los conocimientos se adquieren, que los procedimientos pueden ser transmitidos y asimilados, que las competencias se entrenan y que las habilidades  son susceptibles de ser moldeadas mientras que las actitudes podrán inspirarse, pero difícilmente se podrá modificar la personalidad y la predisposición de los sujetos mientras no se disponga de la capacidad de influir sobre sus vidas y sobre sus percepciones, cuestión extraordinariamente compleja que excede con mucho a la organización de planes de instrucción o a idear programas de especialización. Sin embargo, más de la mitad de las empresas se inclina por valorar más «los conocimientos especializados para el trabajo a desarrollar”. ¿Nos estaremos equivocando?

Las personas, en el centro de las organizaciones

Frente a la necesaria digitalización de las empresas y ante la creciente amenaza u oportunidad de robotizar algunas actividades, quizá no esté de más replantearse lo que significa humanizar el trabajo y poner a las personas en el centro de las organizaciones.

Con independencia del proceso, de la vacante a cubrir o de los requerimientos formales que se han de satisfacer, hay un conjunto de variables personales que me parecen imperiosas y exigibles. Lo primero que siempre busco son personas, pues, de conformidad con mi manera de entender el mundo y los negocios, la persona siempre antecede al profesional y según sea esta así será aquel. En segundo lugar, me interesan las personas esforzadas, primo a los sujetos trabajadores, autoexigentes consigo mismos, responsables, cumplidores, con palabra. No me cabe duda de que el éxito en los trabajos, como en la vida, depende más de la constancia, de la persistencia en el logro de las metas fijadas, del empeño personal y del sentido del compromiso que de la ‘mente’ o de la brillantez, que del currículo o de la posición. No busco candidatos lucidos, sino personas lúcidas, serias y fiables, consecuentes. La tercera condición que pongo a mis candidatos es la que hace referencia a su competencia técnica, a sus conocimientos y a la puesta en servicio de los mismos. La que parece que ha de apuntalarse primero, para mí es la ulterior condición. Cuestión distinta será que seleccionar por un criterio objetivo, como el nivel de formación o la especialización, sea claramente más fácil que valorar las actitudes de un candidato, lo que requiere un análisis cualitativo mucho más costoso.