Qué hacer y qué aprender en la pyme

Los recursos libres y gratuitos de aprendizaje no paran de aumentar en número y calidad en la web. Una de sus aplicaciones posibles en la pyme es la creación de itinerarios formativos de empresa. Pero donde mejor rinden es en lo que se llama aprendizaje informal.

Qué es el aprendizaje informal

El aprendizaje informal es aquel en que, a partir de las tareas y los retos que encuentra, la persona va aprendiendo lo que necesita, adquiriendo autonomía, empoderándose para afrontarlos. Al ser un proceso orgánico (sucede de forma natural, no se puede forzar), no se presta a ser gestionado, no es algo que se pueda planificar dentro de los planes habituales de desarrollo profesional: no es algo que pueda sustituirse por una formación impartida a un grupo en una mañana o una tarde.

El aprendizaje informal simplemente sucede. Eso sí, para que suceda requiere del entorno, de la cultura de la pyme; eso influye más que cualquier otra cosa. El reto es, pues, ¿cómo crear un entorno que favorezca este tipo de aprendizaje que, por consiguiente, permita hacer un uso provechoso de los cursos y recursos libres en Internet?

El caso de Valve

Valve desarrolla videojuegos (debutaron con Half-Life) y además ha creado Steam, una plataforma online de distribución con decenas de millones de usuarios activos que concentra más de la mitad del mercado de la distribución digital de videojuegos. Una pyme fundada en 1996 que a día de hoy cuenta con una plantilla de 300 personas y con una rentabilidad por empleado mayor que la de empresas como Google, Amazon o Microsoft.

Hace unos meses publicaron su Manual para nuevos empleados, que provoca tanto opiniones entusiastas como escépticas en quienes lo han leído. En él explican que no realizan formación para empleados porque piensan que las personas altamente productivas básicamente se desarrollan por sí mismas. Como su objetivo es integrar personas innovadoras, optan decididamente por crear un entorno en el que estas personas con iniciativa puedan florecer.

6 elementos para un entorno que hace crecer a las personas de tu pyme

He aquí seis elementos para un entorno que hace crecer a las personas que, según cuentan en su Manual, en Valve han funcionado.

1. Mesas con ruedas. Éstas simbolizan que las personas no están asignadas a puestos de trabajo, sino se espera que encuentren por sí mismas el lugar dentro de la empresa donde más valor aportan. De ese modo, son los empleados que votan y deciden (al moverse a trabajar a otro grupo) si un proyecto debe salir adelante o no. En el Manual reconocen que es la parte más dura de trabajar en Valve y que, además, entraña el riesgo de descuidar los objetivos a largo plazo. Pero aun así les compensa.
2. Ausencia de puestos de trabajo. Según Gabe Newell, fundador de Valve, asignar títulos y puestos de trabajo a las personas las hace menos productivas. En Valve todo el mundo es diseñador, cualquiera puede cuestionar el trabajo de otro y todos son strategists, que no significa otra cosa que averiguar qué es lo mejor para los clientes. Los ingenieros han de aprender que el código sólo es el comienzo y los no ingenieros, que o programan o son programados.
3. El management como competencia, no como carrera. Para Valve, asignar la gestión de la empresa a un pequeño grupo de management es como seguir empleando humanos para conducir el tren de la T4 cuando el sistema que no requiere de conductor lo hace con más seguridad para los pasajeros. La estructura de la empresa es plana, porque así cualquier empleado tiene la oportunidad de entrar en relaciones directas con clientes. Y esto le ayudará a crear mejores productos.
4. Reclutar como la tarea más importante de todas y cada una de las personas. Integrar a los mejores es máxima prioridad para una empresa como Valve, que está creciendo en personas un 20% cada año y cuya cultura, como vamos viendo, requiere de una actitud verdaderamente proactiva, de forma que el aporte de todos a la tarea de reclutar es tomada muy en serio.
5. Medición y evidencias. Valve es una empresa cuantificada en el sentido de que toma decisiones y emprende acciones de una forma medible. La preferencia por las evidencias es, por otro lado, una consecuencia inevitable del rechazo de la empresa de designar gestores.
6. Evaluación de desempeño. La evaluación se realiza por dos métodos: 1.- Feedback de pares, anual y anonimizada, donde pares son las personas que un determinado año compartieron grupo de trabajo, y 2.- Un ranking de las personas con un sofisticado sistema basado en cuatro criterios que da como resultado el valor cuantificado que cada persona aporta a la compañía. Además, ponen gran énfasis en el feedback continuo y directo entre personas fuera del marco anual.

Si esto funciona, ¿por qué no lo hacen más empresas?

Por un lado, porque requiere ciertas circunstancias. Entre los requisitos necesarios para que funcione están priorizar el diseño y el cuidado del entorno interno de la empresa por encima de los objetivos de negocio a corto plazo. Otro es la ausencia de presión externa: la empresa no cotiza en bolsa y no tiene inversores externos.

Por otro lado, la preferencia por conservar el statu quo impide que muchas empresas experimenten con nuevos estilos de organización interna. Seguramente no tiene sentido ver el mencionado Manual como método aplicable en otras empresas. Lo que sí tiene sentido es conocerlo, inspirarse y pensar qué podríamos hacer nosotros en nuestras empresas para crear un entorno en que no nos hacen falta eventos de formación continua, porque el aprendizaje viene programado en el ADN de la organización.

Foto: Tim Dorr / CC BY-SA