Pymes: por una gestión de personas más realista

Cuando uno se detiene a repasar la estructura de las empresas españolas causa sorpresa que la mayoría –por no decir la totalidad- de los productores de contenidos, que distribuyen su saber o sus observaciones en el universo empresarial con la pretensión de ayudar a favorecer la gestión del factor humano, pasen por alto su radiografía.

De tal suerte que, durante muchos años, las bases de los certámenes dirigidos a premiar las mejores prácticas de Recursos Humanos no daban cabida a las llevadas a cabo por pequeñas empresas. Así, la divulgación de las nuevas tendencias en materia de gestión del capital humano reiteradamente se centraba en estrategias que principalmente tenían sentido en organizaciones de gran tamaño y, a lo sumo, para algunas de las medianas. Un sesgo, a todas luces, debido a que la búsqueda de soluciones dirigidas a mejorar la gestión de personas, mediante la adopción de estrategias de último cuño, tomaban exclusivamente como referencia las de una dimensión minoritaria. Y ello cuando las pymes en España representan más del 99% del tejido productivo, suponen el 75% del empleo en nuestro país y contribuyen a las dos terceras partes del Producto Interior Bruto nacional.

La falta de concomitancia

Así, por ejemplo, la fiebre sobre la analítica de Recursos Humanos, ahora tan en auge para predecir capacidades empresariales y poderse anticipar para tomar decisiones antes de que se produzcan necesidades de reclutamiento y selección de personal, tiene que parecerles un asunto pero que muy distante de su realidad al 83% de las empresas españolas que, a 1 de enero de 2016, contaban con dos o menos asalariados en sus filas.

De hecho, los sondeos o los estudios que habitualmente se realizan para descubrir los principales resortes que se pronostica que a futuro deberán abordar las empresas para gestionar mejor el factor humano (branding de Recursos Humanos, Comunicación Interna, digitalización e implementación de sistemas de información y software social, nuevas prácticas de atracción y retención del talento, estrategias retributivas y un amplio etcétera) se fundamentan en las percepciones de los CEO y directivos de grandes empresas o en acciones que han sido implantadas en multinacionales. Por el contrario, nuestra realidad dista mucho de tales pretendidos modelos: casi dos millones de empresas (1.791.909) no tienen ningún asalariado y más de un millón (1.305.270) tan solo emplean entre 1 y 9 trabajadores.

Nos podrá pesar o no, pero dado nuestro panorama empresarial, no nos queda más remedio que reconocer que las más de ellas ni tan siquiera disponen, ni necesitan disponer, de un departamento de Capital Humano que se ocupe de dirigir la óptima administración de plantillas tan reducidas. Cuestión muy diferente será que alguien, el propio empresario, el gerente o un empleado de administración, con independencia de la asesoría que les asista, tengan asignada la responsabilidad de atender o de contender con los pocos trabajadores que integran la plantilla.

Pese a la persistencia de los profesionales a difundir tales modelos de gestión, insisto en que se da la circunstancia de que nuestro tejido empresarial se caracteriza por la reducida dimensión de la mayoría de las empresas, hasta el punto de que no llega al 2% el número de empresas activas con más de 20 trabajadores, por más que casi uno de cada diez trabajadores (alrededor de un millón y medio de asalariados, durante 2014) trabajasen en España para alguna de las cien empresas que generan más puestos de trabajo en nuestro país. Lo cual no ayuda mucho a que los gerentes de pymes encuentren la concomitancia que con ellas tienen una suerte de recomendaciones basadas en organizaciones con una dimensión que en nada se les parece.

Un asunto que no es de cantidad

No digo que no sea necesario y conveniente informarse y mantenerse al tanto de los indicadores sociales que permiten vaticinar los cambios que se avecinan en materia de dirección de personas, ni sostengo que haya que desentenderse de las prácticas recomendadas que están dando buenos resultados en otras empresas para hacer del trabajo una experiencia deseable. Tampoco pretendo dar a entender que no haya que establecer estrategia alguna para administrar el talento en nuestras organizaciones por pequeñas que sean.

Es verdad que la manera de dirigir personas está experimentando cambios notables y acelerados, y que poco o nada tienen que ver los viejos principios de dirección con las actuales exigencias de liderazgo que demanda un mercado de trabajo en proceso de renovación continua, pero no se puede pretender que se acierte a mejorar las cosas con la simple trasposición de lo que funciona en otros países, se adapta a ciertos tipos de organizaciones, sirve para otras empresas o se ve con buenos ojos en otras culturas.

Desde luego, la gestión de personas no es un asunto de cantidad, aunque el tamaño de las empresas por número de asalariados condicione sus necesidades de información y exija disponer de aquellos sistemas que les permitan tomar decisiones informadas, máxime cuando se requiere gestionar un volumen de datos excesivos, única manera de poder aplicar los principios de la inteligencia competitiva a la gestión de plantillas de cierta envergadura.

Realismo y proporcionalidad

Pero la guerra del talento, la prioridad de contar con los mejores, la importancia de crear un buen ambiente y de conservar al personal valioso, la búsqueda del compromiso de los colaboradores o la necesidad de dialogar con sus públicos, competir en sus mercados, innovar en sus propuestas y reputarse ante sus grupos de interés también son condiciones necesarias para el éxito de las pymes.

¿Qué pueden hacer, entonces, empresas con una media de 4,6 empleados (“La empresa mediana española”) para optimizar la administración de su factor humano? La respuesta no es difícil: tomar conciencia de la importancia de las personas y adoptar un enfoque profesional, al igual que en otras facetas de su actividad, para gestionar sus relaciones con los empleados que allí trabajan. Sean uno o algunos, pocos o muy pocos, pues las relaciones entre empleador y empleado no se pueden confundir con relaciones de parentesco, familiaridad, amistad o campechanía, trato que no tiene por qué estar exento de cordialidad, cercanía, franqueza, buena fe, consideración, afabilidad o sencillez.

Si la importancia de las personas es un principio universalmente reconocido, no está de más tomar conciencia de que cuanto menor sea la plantilla de personal, más trascendencia estratégica tendrá cada empleado, más repercusión tendrán cada uno de sus actos y más destacarán sus contribuciones, pues no por tratarse de pequeñas empresas dejan de tener importancia todos y cada uno de los asuntos concernientes a las personas. Para lo cual, y con independencia de que puntual o continuadamente se pueda pedir consejo o recabar la colaboración de expertos en la materia, la actitud comprometida de empresarios y, en su caso, de mandos es condición principal para abordar con realismo y proporcionalidad las relaciones laborales entre empresa y trabajadores, teniendo en cuenta que en las pymes es un asunto especialmente importante, pues en las pequeñas empresas no hay trabajadores invisibles.

Competencias clave

Elegir y contratar a los mejores profesionales en su ámbito, adecuar las políticas retributivas al sector y a las especialidades ofreciendo, cuando menos, salarios competitivos, crear unas condiciones objetivas que ofrezcan suficientes motivos para mantener a los buenos profesionales, habitualmente difícilmente sustituibles por trabajadores de la misma talla. Considerar la manera de ofrecer un horizonte profesional aun cuando, debido a las reducidas dimensiones de la empresa, la promoción en su sentido tradicional no sea posible. Lo que no quita para tener en cuenta que la experiencia de los empleados es clave y que la conformidad con su situación y condiciones de trabajo deben conformar un panorama ilusionante que ofrezca motivos para vincularse y aporte razones para comprometerse con un trabajo que se realiza en confianza, que ofrece ciertos grados de libertad y que permite ejercitar la propia iniciativa, donde la tarea y su realización no están reñidas con la flexibilidad y en el que es posible realizarse profesional y personalmente.

Por lo expuesto, también las pymes han de tener claras sus necesidades de futuro y deberían ocuparse en identificar las competencias clave, que resultaría muy complicado subsanar en el supuesto de la marcha o de la jubilación de un profesional muy especializado,  prever las dificultades de reclutamiento y también tendrían que calcular de alguna manera el tiempo de integración, adaptación y formación que se necesitaría para poner en plena producción a nuevos trabajadores, debiendo concebir un plan en evitación de dicha eventualidad.

Y si la persona es importante, donde trabajan pocos el sentido de equipo y la cooperación de todos, sumando esfuerzos para beneficio del conjunto, es, si cabe, condición imprescindible para sintonizar, fomentar el compañerismo y establecer buenas relaciones, ingredientes que son necesarios para trabajar en armonía. Luego alentar el sentimiento de pertenencia, fomentar la integración y hacer resaltar la importancia del conjunto es una condición de extrema trascendencia en los pequeños equipos en los que nadie pasa desapercibido y la actividad y la actitud de cada uno de los integrantes resulta determinante.

La marca empleadora no es un atributo dependiente del tamaño de las empresas, lo que quiere decir que también a las pymes les ha de importar la percepción que tengan los empleados de la empresa, su cultura, su reputación interna, la imagen del empresario o propietario, cuestiones que mediatizarán las actitudes de los trabajadores y, por ende, sus comportamientos profesionales. Pero también la ética en los negocios, el compromiso social y el comportamiento responsable son facetas exigibles, sí o sí, para despertar el respeto de los trabajadores, siendo estas cuestiones especialmente visibles en las pequeñas empresas.

También el liderazgo es un asunto relevante en el caso de las pymes, por lo que el empresario tendrá que cuidar todos los factores de los que dependerá su ascendencia ante el equipo, pues el capital por sí mismo no es razón suficiente para ganarse la ascendencia sobre los trabajadores. Estar al día, proporcionar medios, simplificar tareas, no retrasar la digitalización de los medios auxiliares, aprender a comunicarse, informar con eficacia y dialogar abiertamente, confiar y responsabilizar, conferir autoridad para representar a la marca, dar margen a la innovación y alimentar el curso de la creatividad, crear oportunidades para el desarrollo útil son algunas de las estrategias al alcance de la mano que las pequeñas y medianas empresas pueden plantearse para conformar equipos reducidos de alto rendimiento, siendo en este contexto más fácil individualizar las condiciones de trabajo al tenor de las necesidades y de los intereses de los sujetos.

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