Matriz de Kraljic o la gestión de compra inteligente

Sin una acertada y eficiente política de compras es muy difícil que una empresa salga adelante. La afirmación puede parecer menos excesiva si se recuerda que el 75% de los ingresos de una empresa industrial es gestionado por el departamento de Compras, y en el caso de que la empresa sea de servicios, rondará el 55%, según la Fundación Aerce, que agrupa a los profesionales de compras. Pero no es necesario que tu pyme se vea reflejada en esta estadística para comenzar a gestionar sus compras estratégicamente, para lo que te puede resultar útil empezar por uno de los modelos más básicos y efectivos: la Matriz de Kraljic.

Formulada por primera vez por Peter Kraljic en la revista Harvard Business Review, desde 1983 no ha hecho sino ganar relevancia. No es de extrañar en un momento en que muchas empresas deciden externalizar las áreas consideradas como no estratégicas. Cada vez más nuestro producto o servicio depende del valor que aporta en su conjunto la cadena de suministro, una dependencia que obliga a desterrar el precio como único factor de valoración en la selección de proveedores.

¿Con qué proveedor te puedes poner más exigente? Con el que te surte de papel, el de mantenimiento informático o de maquinaria, el transportista o quien te proporciona la materia prima básica en tu negocio. La mayor aportación de la Matriz de Kraljic es enseñarnos a discernir entre el valor que a nuestra empresa aportan uno y otro para, por ejemplo, buscar ahorros en los más fácilmente sustituibles y blindar la cooperación con los estratégicos. Explicamos su funcionamiento básico, pero debes saber que el manejo experto de este modelo precisa formación y tiempo.

Analiza por riesgo de suministro e impacto financiero

Para trabajar en la Matriz de Kraljic, empieza por analizar en función de dos dimensiones primordiales cada necesidad de material o de servicio que cubres con proveedores:

1. Por riesgo de suministro: ubicado en eje horizontal de la matriz de menos a más riesgo. Será menor en los productos en que la empresa cuenta con muchos proveedores, por ejemplo el material de papelería y oficina. En el lado contrario estarán los proveedores o servicios que en el mercado cuentan con menor oferta o incluso única (por ejemplo, el proveedor de repuestos de la maquinaria de fábrica).
2. Por impacto en los resultados de la empresa: ubicado en el eje vertical. En la parte más alta estarán los productos o servicios contratados que tienen un alto impacto para mi organización por el valor estratégico que aportan a mi oferta y/o por su elevado peso en costes financieros.

Ubica el suministro en una de estas cuatro categorías

De este modo resultarán cuatro tipos de producto o servicios:

1. Apalancados 

Son productos o servicios de alto impacto en los resultados de la empresa, pero que cuentan con un gran número de proveedores de calidad estandarizada, lo que les convierte en fácilmente sustituibles. Es el caso de commodities, por ejemplo, el combustible para una empresa de transporte, es un suministro indispensable pero que no aporta un gran valor diferencial.

Máxima posibilidad de ahorro. Es un suministro importante para la estructura de costes pero el nivel de dependencia es moderado por la alta oferta existente. La recomendación es volcar aquí los esfuerzos para alcanzar ahorros importantes con impacto en la estructura de costes de la empresa. Puede ser el packaging en una empresa de alimentación, o el proveedor de transporte en un ecommerce, siendo importantes puede asumir un cambio de proveedor si las condiciones son más ventajosas, por ejemplo, centralizando compras o cerrando acuerdos.

2. Estratégicos

Su aportación a la organización es muy importante en términos de calidad y/o diferenciación. Son además productos o servicios con una oferta más limitada en el mercado, por lo que son más complicados de sustituir. 

Garantiza el suministro.  No es un área donde centrar los esfuerzos de ahorro. El consejo es lograr relaciones estables de cooperación en el tiempo, trabajar su integración vertical en la organización y asegurar la mejor calidad en el suministro al precio más conveniente posible. Son además proveedores junto a los que trabajar en innovación y mejora de producto, por ejemplo, con el proveedor de carne para una empresa de embutido, o de piedras preciosas para una de joyería.

3. Rutinarios

Son los productos o servicios no críticos para la organización, con un moderado impacto en la estructura de costes. Los ejemplos más recurrentes son los de material de oficina o limpieza, que no aportan un valor diferencial ni estratégico en el desarrollo de negocio: el nivel de dependencia es bajo.

Estandariza las soluciones de compra. Al tratarse de productos o servicios fácilmente sustituibles no suele ser problemático el cambio de proveedor. En este caso, el consejo es no destinar ni mucho esfuerzo ni recursos a su gestión: busca soluciones de aprovisionamiento estandarizadas con procedimientos de reposición rápidos y sencillos, por ejemplo con tecnología online y descuentos por volumen de pedido.

4. Críticos 

Es común que en la Matriz de Kraljic se refieran a ellos como cuello de botella. Son los que sólo pueden ser adquiridos a uno o un número muy reducido de proveedores, tienen un impacto relativamente bajo en la estructura de costes pero pueden crear dificultades a una empresa: por ejemplo un mal servicio de un proveedor informático especializado o de mantenimiento de maquinaria pueden parar la producción de una fábrica.

Garantiza el suministro y reduce la dependencia. Son proveedores que dominan el mercado y llegan a imponer sus condiciones, por lo que conviene mantener una relación satisfactoria con ellos. Se aconseja cerrar acuerdos a largo plazo, a poder ser con cláusulas de penalización en el supuesto de que el incumplimiento afecte a las ventas de la compañía. En paralelo conviene trabajar en la homologación de más de un proveedor para reducir la dependencia de la organización con un único proveedor.

Hasta aquí una introducción básica sobre la Matriz de Kraljic, a la que podrás sacar mucho más partido si profundizas en su conocimiento. Y, por cierto, si tu posición en el mercado es la de proveedor, prueba a invertir este análisis y así sabrás que esperan los clientes de tu servicio.