La selección no acaba en la contratación

Javier Villalba    12 agosto, 2014

Ultimadas con éxito misiones de reclutamiento, búsqueda, selección y contratación de profesionales, nada nos impide formularnos esta pregunta: ¿podemos mejorar los procedimientos de selección y retención del talento desde el hecho mismo de la contratación? La pregunta surge porque hay ocasiones en las que, transcurrido un tiempo, algunos supervisores empiezan a plantear dudas sobre la idoneidad de los nuevos contratados. Situaciones de malestar o incomodidad, que tienen en común una falta de adaptación y que devienen en quejas o sobre la competencia técnica de los seleccionados o respecto de sus hábitos de conducta o con relación a su personalidad, lo que necesariamente pone en discusión la conformidad con el proceso de ingreso; máxime cuando el mando directo no ha tenido intervención alguna en el mismo y no se siente copartícipe de la selección.

Lo expuesto es más fácil que ocurra en empresas en las que no está establecido un procedimiento colegiado de seguimiento sobre el resultado de la provisión de vacantes, un control absolutamente necesario si convenimos en que el coste de la selección profesional sólo se justifica si representa una garantía probada para asegurar la incorporación de profesionales idóneos. Seguimiento que no tendría que expirar con la superación del período de prueba y que debería proseguirse, al tenor de las expectativas depositadas en los profesionales de nuevo cuño, con miras a desarrollar –si fuera el caso- una carrera profesional de largo recorrido.

Ahora bien, no todas las ineficiencias detectadas tras la contratación de personal son fallos imputables a una deficiente política de reclutamiento y selección; sino a la comisión de errores en los procesos de incorporación, que inciden en la deficiente adaptación de los nuevos trabajadores y, peor aún, que puede hacerles malograr en su nueva misión, ya sea a causa de una precaria integración social o por falta de visión.  Un riesgo de elevado coste que por sí solo justifica implicar al conjunto de la organización en los planes de ingreso y ampliar la responsabilidad de las áreas encargadas de la selección profesional, concibiendo un modelo de ingreso dirigido a favorecer la acogida, la integración, la socialización y el desarrollo de los nuevos contratados, en estrecha coordinación y colaboración con las respectivas unidades de negocio, porque la selección no termina con la contratación.

Acoger y dar contexto

Si la primera impresión es la que cuenta, también las vivencias iniciales que los trabajadores experimentan, al llegar por primera vez a una empresa, les dejan huella, siendo las más indelebles las de los primeros días, que son las que conformarán sus percepciones iniciales constituyéndose -habida cuenta de su personalidad- en los primeros referentes o condicionantes de que se valdrán para modular el establecimiento de sus relaciones internas. Ocuparse de acoger bien, por tanto, resulta esencial. Pese a lo dicho, hay veces que el jefe no está presente para recibir al recién llegado, en otras ocasiones nadie del equipo tenía noticia de la nueva incorporación, hay casos en los que el nuevo se encuentra haciendo prolongada antesala sin que alguien se le dirija, incluso hay situaciones en las que conoce el día mismo del ingreso a quien será su jefe inmediato…

Reconozcamos que nunca será lo mismo sentirse reconocido y distinguido que tratado como un desconocido o encontrarse con unos anfitriones que le hacen sentirse a uno como un advenedizo en un territorio todavía inexplorado y sobre el que no se tiene control. La acogida cuenta desde el primer día, desde la precisa hora de llegada, desde la recepción misma, si lo que nos proponemos es inocular una vivencia positiva de ingreso.

Todo recién llegado aterriza en un entorno desconocido. Naturalmente suele estar a la expectativa, puede sentir cierto nerviosismo, es posible que en su primer día se encuentre tenso, ya sea por temor a equivocarse o por querer causar una buena impresión, lo cual le coloca en una situación de especial sensibilidad respecto de todo lo que observa y le sucede. Por lo dicho, una cordial y tranquilizadora acogida requiere planificarse y exige designar un anfitrión que reciba, acompañe y transmita seguridad al recién contratado y que se ocupe de facilitarle las anclas que precisa para ganar autonomía.

Numerosas empresas facilitan al ingreso un manual de acogida, lo que resulta muy práctico, pero insuficiente. No estará de más tener una reunión de presentación en la que se pueden facilitar claves y responder preguntas, entregar una descripción del puesto, aportar una primera visión de conjunto que enmarque la posición del recién ingresado, realizar un recorrido por la empresa y tener previstas un conjunto de presentaciones y despachos con directivos y compañeros para irle ubicando y también se le puede exponer un avance de su plan de integración y del programa de formación inicial que se haya previsto, tal y como cada organización lo conciba. Asuntos en los que también habrá que reparar, para no dejar a su suerte al recién llegado, serán la hora del almuerzo de media mañana, la comida y los horarios de salida.

Integrar y dotar de visión

La fase de integración implica percibir el calor humano, llegar a sentirse parte de un equipo, conocer su historia y evolución, reconocerse aceptado como miembro de pleno derecho, sentirse apreciado y respetado. Un proceso que supone conocer a los compañeros, identificar sus papeles formales e informales, tener encuentros con mandos y poder ubicarles, -si es el caso- despachar con subordinados, adquirir una idea de su rol, aquilatar sus estatus y averiguar su consideración formal e informal en el equipo, poder determinar sus contribuciones.

Llegar a ser parte de un todo implica incorporar un saber iniciático que permitirá adquirir una visión de conjunto sobre la empresa: conocer su trayectoria, su estructura organizativa, sus valores, sus políticas, su estilo de mando, sus prácticas, su cultura, su estrategia, su posicionamiento, sus enfoques, los asuntos sociales en los que interviene, sus actividades, las normas específicas y los procedimientos generales, el marco de participación… Una fase que no se resuelve en una jornada y cuyo conocimiento es posible estructurar y transmitir mediante hechos y discursos.

La verdadera inclusión se produce cuando la persona integra con naturalidad en su acervo la cultura de la empresa y su estilo de comportamiento refleja las maneras propias de ésta, lo que significa que integrar equivale a civilizar o culturizar de conformidad con los patrones dominantes del grupo de referencia al que uno se adscribe. De manera que, por reconocida que esté la competencia técnica que aporte un profesional de nuevo ingreso, su incorporación representa una ocasión ineludible para favorecer su inscripción en el nuevo marco de referencia; por tanto, no se puede descuidar la transmisión de conocimientos relativos al hacer y al quehacer de la empresa, las normativas generales y particulares a que se sujeta, sus peculiaridades, su contexto de mercado, su posicionamiento y fortaleza sectorial, su estilo de relaciones internas y externas, las implicaciones entre unas actividades y otras, sus vinculaciones con sus grupos de interés… Una visión contextual que –como digo- se puede formalizar en un plan de integración para mejor ubicar al recién llegado en su nuevo marco socio-laboral.

Desarrollar e impulsar

Huelga decir que la formación técnica, tanto en materias transversales como específicas, puede reforzarse –conviene hacerlo- y ampliarse mediante diferentes técnicas de aprendizaje, lo que también debería sopesarse en un plan de ingreso con la pretensión no sólo de reforzar competencias en la propia actividad, sino respecto de otras que le son complementarias, con lo que se consigue amplificar la comprensión profesional de los contratados, tanto en lo que concierne a su campo de especialidad como en lo relativo a otras áreas conexas que les permitirán descubrir cómo se constituye –aditiva o sustractivamente- el hecho productivo considerado como un todo. Es éste un conocimiento necesario para ampliar la visión y propiciar un desarrollo profesional que supondrá un mayor aprovechamiento del coste de la contratación. Cada estrato de actividad en las empresas se encuentra tan conexo que, si el profesional no acierta a comprender cómo se afectan unas actividades y otras, no llegará a tener una visión integral de su propia actividad.

Controlar y validar

Un modelo de ingreso como el esbozado tiene su razón de ser en la producción de engagement, en tanto que estrategia de puesta en valor de las inversiones realizadas en los procesos de provisión de vacantes y tiene el objetivo de desarrollar y retener el talento incorporado. Tratándose de un modelo colegiado, el seguimiento, la orientación y el soporte de acciones es condición para mantener bajo control, en un horizonte de tiempo prefijado, el proceso de integración, siendo obligado evaluar periódicamente progresos e incidentes, para lo cual habrá que recabar impresiones y valoraciones de los mandos al cargo de los nuevos contratados y se tendrán que tratar con ellos cuestiones relativas a la dirección de los nuevos trabajadores y al desarrollo del perfil competencial de estos, lo que coloca a los responsables de la selección como colaboradores necesarios que actúan como facilitadores del proceso orientando y aportando enfoques.

Si obligado resulta el seguimiento con mandos, también es necesario conocer las impresiones de los nuevos empleados y recoger su grado de satisfacción, identificando posibles deficiencias o aislando causas de descontento o desacierto en la conducción de estos, resolver las dudas que tengan, disipar temores, fijar niveles de progreso y servir de puente entre unos y otros.

Lo que es un hecho probado es que el proceso de ingreso en una empresa no termina con la firma del contrato ni concluye definitivamente con la superación del período de prueba. La integración de las personas en un contexto dado es un proceso complejo que exige adoptar un alcance de miras mucho mayor.

Foto: Egor Pasko

Comentarios

  1. Hoy día el gran reto está en lograr el compromiso y “engagement” de los empleados, antes que el de los clientes.
    Otro tema que os invito a plantear (y que yo desarrollo y planteo a menudo) es el por qué las empresas no contratan personas mayores de 45 años. Están perdiendo y desperdiciando talento, compromiso, estabilidad personal y emocional.
    Saludos

  2. Interesante –y espinosa- cuestión la que propones, Soraya, que recoge una interrogante que me consta desde los años 80, que entonces mediatizaba la contratación de los trabajadores de más de 35 años y que todavía hoy, con mayor virulencia, supone una de las principales barreras que se antepone a la recolocación de los trabajadores que han superado el período de madurez. Razones para ello las hay, cuestión distinta será que tengan mayor o menor peso y que sean más o menos defendibles o consistentes.

    Trabajadores “vírgenes”. Para algunos empleadores, y en algunos casos, la falta de experiencia representa la oportunidad de “deformar” a los nuevos trabajadores a imagen y semejanza de la cultura de la empresa, facilitando “crear escuela” sin verse en la necesidad de tener que “reprogramar” vivencias anteriores que dificulten dicha misión. Vale el argumento cuando está respaldado por una inversión en entrenamiento y existe un plan –real- de desarrollo de carreras profesionales.

    Trabajadores “resabiados”. Con frecuencia superior a la esperada he escuchado exponer que los más mayores no interesan porque son profesionales “con el colmillo retorcido”, “tienen muchas escamas” o “son trabajadores con espolones”, pero lo cierto es que en los casos que he conocido primaba garantizarse la docilidad, lo que no casa bien con el perfil de profesionales avezados que pretenden hacer su trabajo como saben que hay que hacerlo y que tienen la capacidad de ser autónomos y de pensar por sí mismos.

    La sobrecualificación. Una cualidad a tener en cuenta en los postulantes cuando las ofertas de empleo en juego no requieren competencia sobrada, pues -a medio plazo-, no existiendo visos de progreso, es natural que genere desilusión en los profesionales que se sienten capaces y atechados, siendo causa notoria de rotación. Un argumento válido cuando los puestos en liza son empleos de menor responsabilidad y exigencia cuyo desempeño puede resolverse mediante procedimientos bien establecidos y para los que no se requiere acreditar una experiencia de años en la profesión ni destacada especialización.

    Los costes de estructura. La retribución es un claro condicionante. Obviamente la impericia justifica un menor salario y permite aligerar los costes de estructura, si bien cabe hacerse otra lectura: tanto el ingreso de trabajadores de primer empleo como la incorporación de candidatos con poca experiencia o con baja especialización debería llevar parejas otras inversiones en aprendizaje. Un argumento que solo se sostiene a muy corto plazo y que puede incurrir en otros riesgos en los casos en los que se pretenda mantener una elevada exigencia de productividad ahorrando costes de estructura.

    La mediocridad. En otras ocasiones los estilos de dirección y ciertos tipos de culturas de empresa –normalmente débiles- suponen un freno para la contratación de profesionales maduros cuando tener que dirigir a alguien con sobrada competencia y personalidad supone una amenaza al estado de situación reinante.

    El justiprecio. La madurez de los trabajadores entraña para las empresas otras exigencias. A mayor competencia y experiencia los profesionales somos más exigentes, demandamos mayor autonomía, pretendemos ejercer nuestra capacidad de resolución y, presumiblemente, estamos capacitados para ofrecer un mejor rendimiento, lo que justifica pretender una mayor retribución; pero es muy posible que la apuesta les compense a las empresas a medio y largo plazos. La cuestión estriba en que a los profesionales hay que tratarles como tales y no se les puede contentar con buenas palabras, sino con hechos; hay que saber ganárselos. Dirigir a profesionales maduros exige tener liderazgo, gestionar con equidad, asumir responsabilidades, resultar verosímil y ofrecer un proyecto serio. La sola fuerza de las palabras, las imposiciones por decreto y las decisiones injustificadas no da buenos resultados con personas autónomas y competentes que pretenden sentirse parte de un proyecto solvente.

    Sin pretender agotarlas, he aportado algunas razones que, en el ejercicio de mi profesión, me han esgrimido algunos clientes o he intuido. ¿Se animan a sumar otras?

    Saludos cordiales,

  3. Un buen proceso de acogida, integración y supervisión inicial de la persona incorporada consigue obtener un rendimiento mayor en menor espacio de tiempo, lo que significa un coste menor y una mayor productividad.

    En las empresas grandes no existe duda al respecto y se ejecuta de este modo, pero en las medianas o pequeñas muchas veces se olvida, por falta de conocimientos, de formación, voluntad o tiempo de los implicados.

    Mi recomendación es que se solicite a quien realiza el proceso de selección que prepare un plan de acogida, formación inicial y seguimiento de la incorporación con alguna sesión de coaching.

    Os aseguro que será una inversión extraordinaria y, que si se solicita oferta junto con el proceso de selección, puede salir muy económica.

    Saludos

  4. Todo lo que mencionas tiene sus pro y sus contra, y depende del cristal con que se mire.
    Lo cierto es que creo que como todo a nivel de empresa el motor principal es el económico, y yo me pregunto, ¿cuántas oportunidades de negocio se han perdido por no contratar éstos profesionales seniors, con experiencia que sepan tomar decisiones, o simplemente identificarlas y comentarlas? Es un tema a pensar…

  5. Un tiempo tuve a mi cargo la contratación de docentes y llevé a cabo investigaciones de productividad. Sin importar la experiencia y los estudios. Cualquier nuevo docente producía una media de acreditación entre 60-70 hasta conocer bien a la población de estudiantes, la administración y sus políticas, los materiales de trabajo. Tener estos conocimientos me ayudaba a acelerar el proceso de integración de los nuevos docentes. Generaba documentos informativos, diagramas de procesos, hacia sesiones continuas de retroalimentación, compartía tiempo personal fuera del trabajo para ayudar al proceso de integración. Pero no todos los coordinadores hacían esto. Como empleada integrándome al análisis de sistemas, o al ámbito editorial que eran totalmente nuevos para mi. No conte con los apoyos que pude haber recibido del personal, de la institución. Los periodos de “entrenamiento”, son periodos de trabajo acelerado en el que no se permiten errores en procesos que son totalmente nuevos para ti. Afortunadamente siempre hay un compañero de trabajo “amigo/a” que te guía, un instrumento empresarial que muestra procesos; manuales, página web. En fin. Por experiencia propia puedo decir que las áreas de recursos humanos con frecuencia sueltan el proceso a la firma del contrato y dejan totalmente en manos del trabajador como “su responsabilidad total y absoluta” integrarse y funcionar al cien por ciento igual que cualquier otro que lleva años en la empresa haciendo lo mismo.

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