De los grupos de trabajo a los equipos de alto rendimiento

Javier Villalba    13 enero, 2014
De los grupos de trabajo a los equipos de alto rendimiento

Si en las empresas no se crean espacios para que las personas se expresen libremente, apunten dudas o propongan ideas, implementen nuevas fórmulas –mayores o menores- de trabajo, sientan el impulso de afiliarse en equipos de proyecto o satisfagan la necesidad de reagruparse –informalmente- para liderar asuntos de su interés profesional, y mientras no sean reconocidas por ello, difícilmente podrán germinar equipos de alto rendimiento y contagiar de su entusiasmo al resto. Ello es así porque la obtención de resultados responde a una estructura causal que es consecuencia de la acción colectiva, para provocar cambios que reviertan en la consecución de logros.

Un equipo de alto rendimiento es aquel que es capaz de concebir y ejecutar acciones que producen cambios en el entorno, mutaciones de las que se derivan ventajas que le posibilitan alcanzar las metas que se ha propuesto conseguir; finalidades que se contabilizan en términos de resultados concretos, tangibles o intangibles, ligados a criterios de rentabilidad, beneficio, provecho o utilidad. Es el caso de producir más y mejor e ingeniárselas para impulsar la cartera de pedidos en situaciones de dureza de mercados; es el supuesto de superar viejos usos para tomar la delantera y encontrar nuevos nichos donde a otros les pasaron inadvertidos; es el caso de hacer percibir un plus para mantener la confianza de los grupos de interés, atraer nuevas clientelas y blindar la reputación ante la presión de la competencia o frente a la aspereza de las crisis.

Encontrar nuevas vetas para rentabilizar productos o servicios tradicionales o descubrir nuevos yacimientos de negocio no es posible en situaciones complicadas, si la prospección de tales diferencias competitivas no se afronta colegiadamente, entre todos, poniendo a producir el talento interno y elevando la moral de grupo.

Enfrentar retos obteniendo resultados por encima de la media caracteriza a las organizaciones de alto rendimiento, una capacidad de la que todos los miembros sin excepción se sienten artífices, en un colectivo en el que se comparte la visión de que cada uno de los miembros suma al conjunto.

Los equipos de alto rendimiento se conforman con grupos de trabajo bien entrenados y cohesionados en los que prevalece un sentimiento de eficacia colectiva, que se origina en la confianza que se tiene en el compromiso, las capacidades y las contribuciones potenciales de los compañeros. Equipos que consiguen dotarse de una identidad que despierta orgullo de pertenencia y cuyos logros son percibidos por los integrantes como beneficios -tangibles o intangibles- que justifican contribuciones, esfuerzos, desvelos y renuncias, toda vez que tienen el efecto de producir capital social; una entelequia cuyo significado no es otro que sentir que se recibe a cambio un bien –material o inmaterial- por efecto de la pertenencia y contribución al grupo.

En un artículo anterior sostuve que los mandos pueden modificar el ambiente para crear experiencias que incrementen la percepción de los colaboradores en su eficacia. En éste mantengo que es posible hacer germinar un sentimiento de eficacia colectiva orientando la acción individual, al tiempo que se propician ocasiones para hacer aflorar una conciencia de equipo dirigida a la optimización de los esfuerzos colectivos.

Hacer evolucionar empresas organizadas por silos de actividad hasta un enfoque de rendimiento colegiado pasa por horizontalizar relaciones y requiere desplegar una estrategia de estimulación de la confianza de los trabajadores en sus propias posibilidades de eficacia, imbuyéndoles un espíritu de cohesión en el equipo que empieza por responder a la pregunta “¿quiénes somos?”, inspirando una identidad diferencial que se demuestra trae cuenta abrazar. Crear equipo no es asunto fútil, como tampoco estimular la producción de lazos propiciando ocasiones para trabajar juntos, compartir objetivos y aunar esfuerzos, pero también generando oportunidades para brindarse ayuda mutua, compartir conocimientos y complementar el saber hacer de los miembros del equipo, lo que procurará experiencias de éxito y aumentará la creencia en un mejor desempeño colectivo y, por tanto, en sus posibilidades de eficacia como equipo, pues la autoimagen de alto rendimiento del equipo también descansa en la animosidad individual y en la percepción colectiva que se tiene sobre las contribuciones individuales al conjunto.

Se trata de crear un espíritu de colaboración, que impulse a compartir intereses, porque se siente que la orientación del equipo es también la propia, diseñando vivencias compartidas que permitan vincular objetivos, acciones, resultados y rentabilidades individuales y colectivas.

Si la autoestima de la valía personal descansa en la experiencia de acontecimientos anteriores resueltos con éxito, la percepción individual de eficacia colectiva se diseña reuniendo vivencias compartidas en el afrontamiento de retos que producen cambios o procuran resultados esperados.

Cuando un equipo de trabajo se encuentra inmerso en un entorno fuertemente burocrático, muy jerarquizado, con estructuras rígidas, sujeto a un estilo dictatorial o prepotente, que difícilmente deja margen a la iniciativa -individual o grupal-, la constatación reiterada de no poder influenciar sobre el entorno más inmediato –el propio trabajo- frustra, desanima, suele deteriorar la moral, termina socavando la confianza de los miembros en la fuerza del equipo y las personas terminan por acantonarse, si no en espacios de confort, sí alejados de situaciones que puedan acarrearles conflictos con la organización.

Ambientes democráticos y participativos, estructuras aplanadas, organizaciones flexibles o en red, que animan a la iniciativa individual, brindan ocasiones a la acción grupal y propician el protagonismo del equipo, incrementan la posibilidad de adquirir una identidad de grupo y aportan razones para creer en la capacidad del equipo para producir cambios.

Acciones inmediatas que pueden contribuir a reforzar la confianza en la capacidad del equipo son requerir la participación de los trabajadores en la producción de procesos de cambio, tales como modificaciones referidas al diseño de las tareas o al modo de enfocar las actividades, recabar enfoques para optimizar niveles de desempeño, solicitar mejoras orientadas a la consecución de resultados, analizar las relaciones internas y revisar la estructura de responsabilidades, animar propuestas para promover un ambiente de trabajo más confortable o valorar las condiciones de trabajo, de modo que se establezca un estilo de relaciones laborales más satisfactorias.

Cuando la acción colectiva se revela artífice de cambios, el compromiso espontáneo con el equipo aumenta y se están creando condiciones para transformar un grupo de trabajo en un equipo de alto rendimiento.

Foto @ralphbijker, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

Comentarios

  1. Solo un pequeño matiz
    Los sistemas de trabajo no pueden ser democráticos ya que el que exista una mayoría no es garantía de que sea lo más adecuado para la organización del sistema de trabajo.
    Por ejemplo, en un sistema publico de empleo la mayoría siempre elegirá el sistema de menor responsabilidad individual, y de ahí gran parte de su fracaso.
    Y en segundo lugar, cualquier tipo de organización como la propuesta exige un compromiso enorme y la ingente cantidad de trabajo y un sacrificio difícilmente asumible de toda la estructura productiva, desde la superación por parte de la directiva de la incertidumbre inerradicable que producen tesis cambios hasta la iniciativa empresarial de cada uno de los empleados, muchas veces no compensada ni valorada por los propios directivos. Peliagudo problema que suele producir distorsiones y tipos de trabajador desmotivado del que hablabas en un articulo anterior.
    Por lo demás, gran y certero articulo, como nos tienes acostumbrados.

  2. Estimado ‘Flxaryaman’, agradezco tu comentario y valoración.

    Cuando en el artículo me refiero a “ambientes democráticos y participativos (…)” estoy haciendo referencia a la esencia del estilo democrático aplicado a la gestión de las personas en las empresas, lo que significa no otra cosa que posicionarse a favor de la intervención –léase participación- de los trabajadores en el gobierno de aquellos asuntos que directamente les afectan, de lo que –salvo que no me haya sabido expresar- no cabe inferir que deba primar el dominio de la mayoría, ya sea por efecto de la votación o del pronunciamiento individual, ni tan siquiera que pueda dejarse el comportamiento profesional al libre arbitrio (“laissez faire”).

    Es verdad que dependiendo de los entornos laborales, y de los momentos, el estilo de dirección podrá ser más o menos flexible y será conveniente que se adapte a cada situación por la que atraviese el grupo.

    Recuerdo que, años atrás, en los ochenta, en un estudio de plantilla que realizamos, me chocó que el estilo de dirección de los mandos intermedios de un cliente se evidenciaba autoritario y paternalista. Lo revisamos. La explicación residía en las características de la propia empresa, perteneciente al sector energético –industria extractiva; minería-. Partiendo de esta realidad y otras que constaté en acerías, tuve que reconocer que, debido a cuestiones de prevención, higiene y seguridad del equipo en ciertos trabajos con elevado riesgo de accidentabilidad o compromiso de vidas humanas al menor descuido, como también sucede en situaciones límite, catástrofes y guerras, los mandos no pueden contemporizar.

    Sin lugar a dudas, organizaciones evolucionadas, que confían en las personas y las conceden un papel protagonista, exigen el compromiso de ambas partes -empleados y empleadores- y requieren madurez en cuadros directivos y en plantilla, como también estimular cierta dosis de autogobierno en equipos de trabajo que se demuestran más efectivos cuando, una vez lanzados, son capaces de autorregular su actividad.

    Discrepo de que las personas en su mayoría tiendan a eludir mayor responsabilidad. Estoy convencido de que la gran mayoría de los trabajadores en las empresas reaccionan de conformidad a como se sienten tratados y valorados y según lo que perciben que se espera de ellos.
    Como recordarás que te he comentado en otras ocasiones, te felicito por el ánimo crítico con que inspiras el blog que te animo a seguir actualizando, cuyo título (“No quiero subvenciones ni ayuda económica, quiero trabajo”) es revelador e informa de que muy posiblemente el autor no se cuente entre los que tienden a lo fácil.

    Saludos cordiales,

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