Competencias profesionales para la transformación digital

Las empresas tienen claro que deben anticiparse a los cambios en su sector y también que la transformación digital de los procesos es el mejor camino para lograrlo. Sin embargo, la digitalización de las organizaciones debe ir mucho más allá de procesos y tecnología. Sin un cambio cultural, la transformación digital nunca llegará a ser una realidad que responda a las necesidades del mercado. La transformación digital demanda profesionales cualificados capaces de liderarla, competencias de los profesionales que vayan más allá del manejo de herramientas y una gestión del talento que permita incorporar a los nativos digitales y ayude al resto a adaptarse a la economía digital.

 El 91% de los profesionales considera necesaria la transformación digital

El proceso de transformación digital tiene que ser integral y afectar a toda la organización de forma global. Las dificultades más importantes a las que debe hacer frente la empresa son de tipo cultural. Un cambio cultural requiere el compromiso de la alta dirección y la sensibilización de todos los colectivos implicados, para que entiendan los motivos, las repercusiones y los resultados esperados. La transformación digital origina nuevos modelos de negocio a los que deben adaptarse las metodologías de trabajo apoyándose en herramientas y perfiles profesionales específicos. Esto implica flexibilidad y agilidad en las empresas para adaptarse y continuar siendo competitivas. Así lo constata el estudio sobre competencias y transformación digital, realizado por B. Talent, que analiza las motivaciones y barreras para emprender y completar un proceso de transformación digital de las organizaciones.

Reacción a cambios y mejora de procesos son dos de las razones para iniciar la transformación digital

Conocer y gestionar el nivel digital de los profesionales

El hecho de que sea el departamento de informática el que lidera la mayoría de los procesos de transformación digital, posiblemente provoca que la formación en competencias se centre en el uso de herramientas tecnológicas. No cabe duda de que la eficiencia de los procesos y la efectividad en el uso de herramientas son importantes para satisfacer las nuevas demandas del mercado. Sin embargo, los empleados deben prepararse también en otros terrenos como la gestión de equipos que se apoyan en la tecnología e incluyen nativos e inmigrantes digitales; la gestión y atención de clientes inmersos en la economía digital o la creación de equipos de alto rendimiento que exige la cooperación entre departamentos y el trabajo en red.

Para una transformación digital que consiga los resultados esperados es necesario, por tanto, empezar por un análisis de competencias en todas las áreas de la empresa para poder medir el recorrido que debe efectuar cada empleado para alinearse con los objetivos de su departamento y de toda la organización. La formación que permite cubrir ese gap, debe ocuparse de materias técnicas como la gestión de la información en entornos digitales o la ciberseguridad (que en muchos casos queda relegada, según constata el mencionado informe); pero también de cuestiones de liderazgo como la creación de cultura digital, temas comerciales como la experiencia de cliente; o también de un aspecto frecuentemente obviado como es la legislación.

Para llevar a cabo un proceso de transformación digital es necesario tener unos conocimientos y habilidades. Los directivos y los mandos intermedios tienen un mayor nivel digital que el personal base, aunque el nivel digital es bajo en general. Según el estudio mencionado, solo el 18% de los directivos tienen un nivel digital alto, un 11% en el caso de mandos intermedios y un 6% cuando se trata de personal base. Son niveles que no casan con la revolución digital. Se necesita talento digital, no hay personal cualificado que lidere la transformación digital.

Solo un 18% de los directivos y un 6% del personal base tiene un nivel digital alto

Un proceso con muchas trabas

A pesar de que más del 90% de los profesionales considera necesario emprender un proceso de transformación digital, la tercera parte de las empresas no han iniciado el proceso, casi otro tercio ha acometido la transformación ocupándose sólo de la parte de organización y únicamente 2 de cada 100 empresas han completado el proceso de transformación digital. La consecuencia de este cambio lento y poco efectivo es que las empresas españolas se sitúan por detrás de las empresas europeas más punteras en este aspecto.

El proceso de transformación digital está condicionado por dos aspectos. En primer lugar influye el grado de sensibilización en los distintos estamentos de la empresa. La mitad de los integrantes de la alta dirección está sensibilizada hacia la transformación digital, mientras que es sólo una tercera parte en el caso de los mandos intermedios y uno de cada seis cuando se trata del personal base, lo que indica una carencia de actividades de sensibilización que deben preceder a la formación en materia digital.

Si tenemos claro que la transformación digital debe afectar a toda la organización de forma integral –porque la economía digital acaba con los silos departamentales-, debemos ser coherentes en la sensibilización de todos los colectivos de la empresa para que se impliquen con un cambio profundo, que a todos cuesta, pero que es necesario para la supervivencia de la empresa y de la propia carrera profesional de los empleados. Mediante potentes palancas, como la comunicación interna y la formación, los destinatarios –y a la vez actores- de la transformación digital deben tener claras las motivaciones y los resultados esperados. También facilitará el proceso el hecho de que conozcan las fases a completar –que tengan claro que no es algo de un día para otro- y las repercusiones que va a tener en sus tareas diarias… ¡y en su forma de ver las cosas!

Es normal que las mayores dificultades que encuentran las empresas para llevar a cabo el proceso de transformación digital sean culturales. Las personas se sitúan por naturaleza en zonas de seguridad y confort, lo que implica que todo cambio requiera superar miedos, romper barreras y cambiar hábitos. Las barreras culturales provienen principalmente de no pensar en un cambio integral, pretender que el cambio sea inmediato y de la falta de implicación por parte de la dirección general de la empresa, que es la primera que debe dar ejemplo.

Las dificultades culturales inciden en el 57% de los procesos digitales

Algunas dificultades organizativas también frenan un número importante de las iniciativas de transformación digital. Es un hecho que las estructuras rígidas –propias de modelos organizativos del siglo XX- frenan la colaboración entre departamentos y áreas, la cual es necesaria para los negocios digitales, así como los flujos de comunicación, tanto natural como propiciada. Hay rigidez, complejidad o escasez de procesos dentro de las empresas. También son importantes las causas económicas en lo que se refiere al presupuesto de tecnología, rediseño de procesos y departamentos, recursos humanos y formación para adaptar los perfiles profesionales a las nuevas tecnologías.

Líderes e iniciativas de transformación digital en las empresas

El primer aspecto a reflexionar a la hora de acometer un proceso de este calado es quién debe liderar la transformación digital. En la mayoría de los casos es el departamento de IT –por las implicaciones en tecnología- el que adopta el papel y esta circunstancia no agrada a una parte importante de las personas inmersas en el proceso. Probablemente habrá que pensar en perfiles cualificados, bien especializados en el ámbito digital –como la figura del Chief Digital Officer-, bien que sean más cercanos al área de gestión del talento o incluso una combinación de ambos.

La inclusión de nuevas tecnologías, la relación con un mercado cambiante y –aparentemente- caótico, así como la incorporación de perfiles profesionales distintos y adaptación de los actuales, requiere en todo caso personal cualificado para liderar y secundar la transformación digital. Es necesario rediseñar los puestos de la organización y adaptar los perfiles profesionales a la economía digital. El análisis de competencias tiene que ir más allá de los conocimientos técnicos y el manejo de herramientas, para alcanzar un abanico de habilidades necesarias para adaptarse al entorno digital. ¡Los profesionales tienen que cambiar la forma de pensar y actuar! Podemos ser positivos de cara a este profundo cambio, ya que la mayoría de los empleados ya ha cambiado su forma de hacer las cosas en su ámbito personal. Además, muchos de ellos ya están esperando este tipo de iniciativas en su trabajo. Sin embargo, la formación en temas digitales sigue siendo, en general, minoritaria en las empresas.

En estos momentos, la expectativa de los profesionales es superior a las iniciativas realizadas por su compañía en temas digitales. Para mejorar la eficiencia y productividad del profesional por medio de herramientas de gestión y comunicación es necesaria la inclusión de la tecnología en el propio puesto de trabajo y la adaptación de sus competencias profesionales al mismo, convirtiendo en integral el proceso de transformación digital. Asimismo, las herramientas digitales también se extienden a toda la cadena de valor, incluyendo la gestión de la información y los proyectos, la comunicación y la formación, la organización personal del propio empleado en entornos digitales o la gestión comercial.

El dominio de algunas competencias básicas digitales o en el ámbito personal –como el uso del teléfono inteligente o internet- a veces nos impide ver las deficiencias que en general existen en lo que se refiere a competencias avanzadas, en el ámbito de la empresa y el desempeño profesional, que incluyen la ejecución de proyectos de principio a fin. Un nivel de resolución digital adecuado pasa por conocer las reglas de la economía digital y las demandas del mercado, así como dominar las herramientas de tecnología digital. Además también integra habilidades sociales y culturales que tienen que ver con la colaboración, la creación de equipos efímeros para proyectos concretos, la metodología ágil y, en definitiva, la cultura del cambio y la flexibilidad. Todos tenemos la responsabilidad de madurar y hacer madurar a nuestras organizaciones en cuestión de cultura y competencias digitales.