Cómo crecer a través de alianzas

Hoy en día, muchas pequeñas y medianas empresas están inmersas en procesos de crecimiento en un mercado cada vez más global. Es habitual que este tipo de empresas crezca de forma interna y en función de los recursos disponibles, aunque hay otra alternativa: las alianzas.

La oportunidad nace del propio mercado. En la actualidad, muchas empresas grandes se están viendo limitadas a la hora de desarrollar nuevos productos y servicios para un cliente cuyos hábitos de consumo están modificándose a gran velocidad.

El objetivo debe centrarse en generar una ventaja en el mercado para las empresas participantes. Por ello, los motivos que llevan a una empresa mediana a potenciar este tipo de acuerdos pueden ser de índole económica, estratégica u organizativa, con el fin de:

• Crear sinergias con otras empresas u organizaciones.
• Acceder a recursos y know how claves para el negocio.
• Mejorar la eficiencia productiva.
• Aumentar la posición en el mercado a través de cuota de mercado.
• Desarrollar nuevos productos o mejorar los ya existentes, etc.

Guerras Martín y Navas López (2007) establecieron cuatro criterios para clasificar estos acuerdos de cooperación:

1. Según las actividades implicadas

Centradas en una actividad o en varias más complejas (si afectan a la cadena de valor). Dos aplicaciones prácticas:

• Procter & Gamble diseñó un mapa de acuerdos de colaboración con expertos externos, para generar productos innovadores e incorporar know how al interior de la empresa.
• H&M vende, de forma temporal, colecciones de algunas firmas de lujo como Jimmy Choo o Balmain.

2. Según el número de socios

Dos o múltiples (imprescindible para gestionar la complejidad del acuerdo por múltiples intereses y posiciones). Un ejemplo:

• El Corte Inglés y Repsol tienen una empresa conjunta para desarrollar un canal de retail en algunas estaciones de servicio. Como curiosidad, el acuerdo contempla que la dirección sea rotatoria cada dos años, ocupando el puesto máximo de dirección una persona designada por cada compañía en ese periodo de tiempo. Es un acuerdo que trata de explotar las sinergias de cada uno de los dos socios.

3. Por la relación entre los socios

• Vertical: acuerdo proveedor-cliente.
• Horizontal competitiva: acuerdo entre competidores directos.
• Horizontal complementaria: acuerdo entre no competidores.

Dos aplicaciones prácticas:

• No hace mucho tiempo, dos competidores como Nissan y Renault decidieron establecer una alianza estratégica para desarrollar de forma conjunta motores. Los motivos: aprovechar sinergias para reducir costes de desarrollo.
• Recientemente dos startups fintech, Kantox y Novicap, han firmado un acuerdo para colaborar comercialmente ofreciendo en cada uno de sus porfolios la actividad de la otra compañía. Los motivos: aprovechar sinergias para hacer crecer el negocio en base a la complementariedad de servicios.

4. Por la naturaleza del acuerdo

• Contractual: sobre una actividad concreta, franquicias, licencias o outsourcing, spin-off o consorcios.
• Accionarial: empresas conjuntas, intercambio de participaciones.
• Redes entre empresas y organizaciones.

Obviamente, en función de todas estas variables las empresas pueden encontrarse con tres riesgos fundamentales a la hora de delimitar el acuerdo:

1. Tiene que ver con la estrategia de ambas compañías. La disparidad de objetivos estratégicos de las empresas puede suponer un freno a los objetivos conjuntos del acuerdo. Si el objetivo de una empresa es afianzar su posición en el mercado a través de las ventas y acceder a un know how que no posee actualmente, el punto de partida en la negociación es muy asimétrico. Por tanto, la selección del socio del acuerdo tiene que ser el primer punto dentro del proceso de la alianza. Es complejo que socios con intereses distintos lleguen a un acuerdo.
2. Está relacionado con la cultura organizativa. La cultura expresada a través de los valores y las conductas de los colaboradores puede hacer que dentro de un acuerdo coexistan dos formas de hacer las cosas. Recordemos que no estamos hablando de una fusión y que las empresas no se integran organizativamente. Por ejemplo, un acuerdo para desarrollar nuevos productos o canales entre empresas cuya cultura difiere en cuanto a la percepción de la innovación, podría generar muchas reticencias entre ambos equipos.
3. Se centra en la estructura organizativa. En este punto, el proceso de toma de decisiones y la asignación de responsabilidades son fundamentales. El diseño del acuerdo implica que, como en el caso de Nissan y Renault o El Corte Inglés y Repsol, los colaboradores procederán de estructuras organizativas diferentes y estarán habituados a planes de acción desiguales. En algunos casos, decidir por consenso quién debe ser el responsable del proyecto, sus objetivos y reportes, aclara mucho este potencial inconveniente.

En definitiva, las empresas medianas y pequeñas pueden aprender mucho de esta variante estratégica a la que las grandes empresas están más habituadas, e integrar en su estrategia y cultura la perspectiva hacia el desarrollo de alianzas como forma de crecer, de adquirir know how o de desarrollar nuevos productos.

Existen múltiples actores que les permitirían anticiparse a otros jugadores en un mercado dinámico, en ámbitos geográficos distintos y con las capacidades necesarias para abrir la empresa a nuevos escenarios competitivos.

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