Business Plan (IV): La competencia

La competencia existe. Y cuanto mejor vaya tu negocio, mayor cantidad de competidores tendrás vigilando tus movimientos.

¿Por qué la mayoría de los planes de negocio menosprecian e incluso ignoran a la competencia? El dar poca importancia a la competencia conlleva que los análisis que hacemos de esta no sean acordes con la realidad del mercado, sino vagos, superficiales y nos lleven a engaño.

Tomémonos unos minutos y hagamos una reflexión. Imaginemos que estamos en una ronda de financiación, hemos entregado nuestro business plan a un posible financiador, y este decide llamar a uno de los clientes que hemos señalado como clave.  Nuestro cliente le cuenta nuestras bondades y las de nuestro producto o servicio, pero también que hay otra empresa que ofrece el mismo producto con la misma calidad y a un precio mucho más competitivo. ¿Qué le decimos ahora? ¿No será, quizás, ese competidor el que obviamos citar en el plan porque, en nuestra opinión, sus productos no cuentan, eran poco fiables y aplican tales descuentos que las personas no se arriesgarían a comprarlos?

Si nuestro financiador pierde confianza en nuestra percepción comercial, se acabó la historia. Se dará media vuelta y se marchará. Contemos las cosas tal cual son. ¿Nos ocupa más espacio de lo que pensábamos? No importa. No dejes que la competencia se limite a dos breves párrafos dentro del capítulo de estrategia comercial.

¿Contra quién competimos? Una pregunta directa que quizá no tenga una respuesta directa. Hay dos áreas de complejidad para identificar a los competidores: variación por segmento y competencia indirecta. La primera hace referencia a que debemos asumir que la competencia sea distinta en alguno de los segmentos principales de nuestro negocio. La segunda es la competencia indirecta: competidores que no pertenecen a tu espacio, pero lo invaden al ofrecer alternativas al cliente. Compiten por la cartera (€) de nuestros clientes.

Tenemos que investigar todo lo que podamos sobre nuestros competidores. Prepararemos perfiles que incluyan:

• Ventas: preferiblemente por segmentos principales. Si los únicos datos de los que disponemos son grupos de ventas o divisiones de ventas que incluyen un número de segmentos, hagamos un historial de esas ventas reales, pero intentando también calcular las ventas por cada segmento. Lo vamos a necesitar también para nuestros cálculos de cuota de mercado.
•  Crecimiento de ventas en los últimos tres años.
• Operaciones y/o margen de beneficio neto: si está disponible (algo poco probable).
• Propiedad: y una valoración de la profundidad financiera y el apoyo económico.
• Segmentos que hay que tener en cuenta: ahora y en el futuro (nuevos productos en curso, nuevos mercados/grupos de clientes objetivo).
• Ubicación de instalaciones y equipos de ventas/servicios.
• Activos físicos desplegados: (número y tipo de maquinaria, equipos, etc.).
• Estrategia: objetivo principal, financiadores recientes, planes de crecimiento (aquí podemos meter desde recortes de prensa hasta anécdotas de los clientes).
• Posicionamiento en el mercado: oferta de ventas, políticas de precios, etc.

Es recomendable que incluyamos algunas gráficas circulares para mostrar la cuota que cada competidor ocupa en cada segmento de mercado de nuestro negocio principal. Si vamos a proyectar una presentación, sería recomendable que lo hiciésemos desde atrás, me explico, desde los tres años anteriores y de esa manera mostraremos la evolución que hemos conseguido.

Lo que nuestros business angels quieren saber  es la intensidad de la competencia en nuestros principales segmentos de negocio y la posibilidad de que vaya a acentuarse. Quieren hacerse una idea de lo que puede pasar con los precios en el mercado. El precio en el futuro es vital en las previsiones financieras, más aun que ganar cuota de mercado, ya que todo céntimo de subida del precio conlleva una caída directa del resultado final. Cada céntimo que se reduce en el precio es un golpe directo a nuestro balance. Nuestro financiador necesita conocer ese dato.

No hay mejor manera de evaluar la competitividad de un sector que la ideada por el profesor Michael Porter, con su modelo de las cinco fuerzas:

Rivalidad interna

Está formada, a su vez, por tres subfuerzas: número de participantes, crecimiento de la demanda del mercado en relación a la oferta y presiones externas.

1. Número de participantes. Cuantos más participantes, mayor competencia. ¿Tenemos muchos en nuestro mercado?

2. Crecimiento de la demanda de mercado. Cuanto más lento es nuestro crecimiento en el mercado, más dura será la competencia que tengamos que soportar. ¿Y la oferta? ¿Hay equilibrio entre oferta y demanda? Si es así, la rivalidad interna será moderada. ¿Y nuestros clientes? ¿Tienen muchas ofertas donde elegir? ¿Hemos empeorado la oferta últimamente? ¿Estamos siendo menos demandados? ¿Se están exprimiendo los precios? Todo lo anterior son signos de que hay una oferta que excede a la demanda.

3. Presiones externas. ¿Hay muchos proveedores en vuestro mercado? ¿A qué ritmo creéis  que está creciendo vuestro mercado? ¿Cómo es la rivalidad interna de tu mercado? Enumera en una lista si es alta, media o baja. ¿Y dentro de unos años?  ¿Por qué? 

Amenaza de nuevos participantes

Cuanto menores sean las barreras de entrada en un mercado, mayor número de competidores. Las barreras pueden ser tecnológicas, operativas, relacionadas con las personas o relacionadas con los costes, porque un nuevo participante debe:

• Desarrollar o adquirir determinada tecnología.
• Desarrollar o adquirir determinado proceso operativo.
• Formar o reclutar personas.
• Invertir en capital o marketing para podernos convertir en un proveedor con credibilidad.

Si las barreras son mayores, más altos serán los costes para que el cliente cambie de proveedor. ¿Cómo son las barreras de entrada en nuestro sector? ¿Cómo es de seria la amenaza de nuevos participantes? ¿Alta, media, baja? ¿Creéis que en los próximos años esta amenaza de nuevos participantes va a ser menos seria o se va a quedar igual? ¿Por qué?

Facilidad de sustitución

A mayor facilidad para que un consumidor encuentre un producto o servicio sustitutivo, mayor competencia. ¿Creéis que tanto vosotros como vuestros competidores corréis peligro de perder mercado a causa de los sustitutivos? ¿En qué medida? ¿Es un riesgo alto, medio, bajo?  ¿Creéis que está amenaza va a ir a más con el tiempo? ¿Por qué?

El poder del cliente

A mayor facilidad del cliente para negociar el precio, mayor competencia. El poder del cliente está influido por los costes que conlleva el cambio. Si le resulta relativamente fácil, cambiará y la competencia se volverá más dura. Si, por el contrario, los costes del cambio son altos, la competencia será menos dura.

¿Creéis que los de vuestro sector tienen poder para negociar con proveedores? ¿Hasta qué punto? ¿Alto, medio, bajo? ¿Y en el futuro? ¿Por qué?

El poder del proveedor

A mayor poder de negociación de los proveedores sobre sus productos o los distribuidores, mayor competencia. ¿Tienen los proveedores en vuestro sector mucho poder de negociación? ¿Cómo es ese poder? ¿Alto, medio, bajo? ¿Por qué?

¿Es dura la rivalidad interna? ¿Hay amenaza de nuevos rivales? ¿Tienen mucho poder los clientes y los proveedores sobre vosotros y vuestros competidores? ¿Cómo es de intensa la competencia en tu sector? ¿Alta, media, baja? ¿Y en el futuro? ¿Creéis que esa competencia se intensificará?

Lo que los financiadores quieren saber es si la competencia conspirará o amenazará con cambiar ese margen en los próximos años. O si la competencia en los últimos años es insostenible y se va a reducir en el futuro.

En cuanto a los precios, ¿qué efecto tendrá la dinámica de la competencia en los próximos años? ¿Se intensificara y presionará los precios? ¿Se quedara más o menos como estaba en los últimos años? ¿Se reducirá la competencia permitiendo que aumenten los precios y, por tanto, los márgenes?

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Bibliografía: «El plan de negocio como lograr financiación para crear o reinventar tu negocio», Vaughan Evans, Pearson

Foto: jayhem, distribuida con licencia CC BY-2.0