Business Plan (III): La demanda del mercado

En este tercer artículo dedicado al business plan profundizaremos sobre la demanda del mercado.

El análisis de la demanda de mercado debe ser lo primero en nuestro plan de negocio. Es la base. Si no hay compradores suficientes para el tipo de productos o servicios que ofrecemos a un buen precio, no llevaremos a buen puerto nuestro plan.

Nuestro financiador querrá saber, antes de nada, quiénes son los compradores, cuánto compran, cuánto pagan, por qué nos compran, qué les ha influido para comprarnos, cómo puede cambiar esa influencia, y cuál es su capacidad de compra en el futuro.

Toda esta información la tendremos que poner a disposición de los posibles financiadores por cada uno de los segmentos principales de nuestro negocio.

El financiador quiere que la situación de la demanda de mercado la expongamos como es en realidad, de manera clara y concisa. Si la perspectiva de la demanda de mercado no es buena o está estancada o, incluso, en decrecimiento, lo tenéis que decir tal cual. No intentéis ocultar la realidad.

Recorte post Caro

Sé que es difícil hacer una estimación real sobre la demanda que existe para nuestro producto o servicio, y más si somos una pyme. Los datos, si existen, son difíciles de conseguir y no sabemos si contienen errores.

Pero no por ello debemos dejar de presentar una estimación. ¿Somos cabeza de ratón o cola de león? Podemos ser una empresa con mucho potencial pero jugando en cuarta regional, pero si recibiésemos una inyección de capital de un business angel podríamos aspirar a jugar en breve la champions league.

Los business angels también querrán saber cuál ha sido la evolución del mercado en los últimos años. Ello nos obligará a hacer una estimación no solo del presente, también del pasado (como norma, los tres años anteriores).

Pongamos un ejemplo sencillo de cómo estimar el tamaño del mercado:

Nuestra empresa (A) facturó el pasado año 300.000 euros vendiendo complementos de moda.
Nuestro gerente (socio) calculó que las ventas del competidor (B) eran significativamente mayores, digamos que un tercio por encima -400.000 euros-. Las del competidor (C) eran menores, pero solo un 10% por debajo de nosotros (A). Las de (D) eran mucho menores, menos de la mitad, digamos el 40% de las de (A).
Además estimamos que tenemos dos o tres competidores más pequeños (E).

El tamaño del mercado en este segmento sería:

300.000 (A) + 400.000 (B) + 270.000 (C) + 120.000 (D) + 60.000 (E) = 1.150.000,00 €

Lo anterior nos deja claro que nuestra cuota de mercado (A) es de un 26,08%.

Ahora vamos a la pregunta del millón, en la que no sabemos qué cara poner cuando nos la plantean. ¿Va a crecer la demanda del mercado de cada uno de tus segmentos principales de negocio? ¿Será mayor o menor en unos años? ¿O más o menos igual?

Veamos en cuatro pasos qué deberemos seguir siempre a la hora de valorar las tendencias de la demanda de mercado. Tienes que aplicar estos pasos en cada uno de los segmentos principales de tu negocio:

Valoración del crecimiento pasado: comprueba cómo ha crecido la demanda del mercado en el pasado.
Valoración de los factores de crecimiento pasados: Identifica cuáles han sido los factores explicativos del crecimiento en el pasado.
Valoración de los cambios en los factores: valora si va a haber algún cambio de influencia de estos y otros factores en el futuro.
Previsión de crecimiento futuro: pronostica el crecimiento de la demanda de mercado basándote en la influencia de factores futuros.

Ya tenemos una previsión medianamente razonable de lo que puede pasar con la demanda de mercado en los segmentos clave de nuestra empresa en los próximos años. Hemos valorado lo que es más que probable que ocurra. Pero, ¿cuáles son los riesgos de que suceda algo con la demanda de mercado que hagan que las cosas vayan a peor? ¿Qué podría pasar para que todo fuera aún peor? ¿Qué posibilidad hay de que estos riesgos se cumplan?

Si vemos el vaso medio lleno las preguntas serían: ¿qué podría hacer que las cosas fueran mejor de lo previsto? ¿Qué probabilidades hay de que se produzcan esas oportunidades?

Identifica los seis riesgos principales que pueden afectar a la previsión de demanda de mercado y, después, valóralos desde dos perspectivas:

¿Qué probabilidad hay de que ocurran: baja, media, alta?
Si ocurren, ¿cómo va a ser su impacto: bajo, medio, alto?

Después hagamos lo mismo con las oportunidades que hemos identificado.

¿Alguno de estos riesgos u oportunidades es un “gran” asunto? Decimos que estamos ante un “gran” riesgo (u oportunidad) cuando:

La probabilidad de ocurrencia es media (o alta) y el impacto es alto.
La probabilidad de ocurrencia es alta y el impacto es medio (o alto).

Cualquier “gran” asunto de la demanda de mercado deberá quedar muy clarito en nuestro business plan. Si se trata de un “gran” riesgo, deberemos definir cómo lo vamos a gestionar y qué vamos a hacer para mitigar su impacto. Si, por el contrario, es una “gran” oportunidad, deberemos igualmente dejar claro cómo la pensamos aprovechar.

En el próximo artículo hablaremos de la competencia. Nuestros competidores, competencia directa e indirecta, su intensidad, riesgos, oportunidades, etc.