Breve guía para entrevistadores ocasionales

No es un fenómeno de ahora. Desde siempre ha habido en las empresas entrevistadores ocasionales, cuyo oficio nada tiene que ver con la selección de trabajadores, que o han asumido motu proprio (empresarios, CEO, directores generales) la responsabilidad de recibir a determinados candidatos en una primera toma de contacto o han sido designados (gerentes, directivos o ejecutivos) para charlar con ciertos solicitantes y emitir un juicio a resultas de dicho encuentro. Un caso nada infrecuente, para cualquier tipo de vacante, en empresas que no cuentan con un departamento de Recursos Humanos y que tampoco suelen invertir en la contratación de servicios profesionales de reclutamiento y selección.

Este proceder llama poderosamente la atención en un tiempo en el que persiste la guerra del talento y en el que se reconoce que, en buena medida, de la captación de personal depende la adquisición de competencia empresarial; como también de la sistemática del reclutamiento depende el futuro de los profesionales incursos en dar a valer su empleabilidad (asunto que debería importar a las empresas que pretenden hacerse valer como socialmente responsables). Es este un caso que afecta muy especialmente a vacantes de nivel directivo que se resuelven por la vía de las recomendaciones de terceros, pero que no solo se circunscribe a dichas situaciones, pues son frecuentes los supuestos en los que la decisión de una contratación depende exclusivamente de esas primeras entrevistas que asumen empresarios o directivos sin preparación en dicho campo y que se realizan al buen entender del anfitrión y, las más de las veces, dejando mucho que desear y causando una impresión -como poco- de falta de rigor en el entrevistado.

El uso de entrevistadores inexpertos

Cinco son los motivos -con los que me he encontrado- por los que algunas empresas explican que las primeras entrevistas de trabajo, y en ocasiones únicas, estén al cargo de entrevistadores casuales:

1. Una de las causas es el tamaño del negocio, como es el caso de las microempresas y de las pequeñas y medianas empresas que se sienten capaces de afrontar los procesos de contratación de personal por sus propios medios y a criterio del líder, siendo este -dicho sea de paso- uno de los nichos en el que se encuentra el mayor caladero de empleo oculto para una variada gama de puestos de trabajo de baja, media y alta cualificación.
2. En otras ocasiones, y relacionado con lo anterior, porque prima un criterio de ahorro de costes (discutible) y, en ausencia de un departamento de Recursos Humanos, los empresarios o los directivos deciden asumir personalmente los encuentros con los candidatos hasta proponer el ingreso a uno de ellos.
3. En tercer lugar, figuran los casos de empresas localizadas en regiones alejadas de los principales centros de actividad empresarial y social a las que les cuesta atraer profesionales experimentados, que se avengan a abrazar un estilo de vida poco estimulante y al que tendrían que arrastrar a sus familias, para las que las recomendaciones y referencias suelen ser la principal fuente de reclutamiento.
4. También hay situaciones en las que se requiere contar con candidaturas de alta especialización en las que se actúa de la misma manera porque el empresario se escuda en que, ante la duda, antes de tomar una decisión de ingreso, siempre podría recurrir a contratar los servicios de una firma de consultoría para que le proporcionaran un psicodiagnóstico profesional del sujeto en cuestión. Y, en tal caso, siempre podría reducir significativamente el importe de la factura que le hubiera supuesto acordar un proceso formal; más costoso todavía en el caso de la búsqueda de directivos.
5. Y aún, en quinto lugar, podrían citarse otros casos auspiciados por una singular falta de visión sobre la importancia del factor humano para algunas empresas en las que la selección profesional, junto con otros gastos en gestión de personas, son un mero trámite del que es posible prescindir. Pero quienes así se conducen creen tener motivos de peso para subestimar la inversión en personas cuando en realidad el reclutamiento es la piedra angular para garantizar los procesos de adquisición de talento. Y ello con independencia del tamaño de la empresa, que en el caso de las más pequeñas es todavía mucho más trascendental.

La primera impresión cuenta

Una entrevista de trabajo no puede agendarse sin más, en espera de la fecha y hora en que tendrá lugar, amparándose en la propia capacidad de improvisación y en el don de gentes que le asista a cada uno. Es un asunto serio, que hay que tomarse como tal, y del que depende el potencial de la empresa; pues el que se tenga será directamente proporcional al de las personas que la integran. Además, la primera impresión también cuenta para el futuro trabajador y una mala experiencia podría desencantarle hasta el extremo de que, con independencia del interés que él despierte, decline seguir postulando por la misma. Por lo tanto, la interviú de trabajo comienza mucho antes de su realización.

Da comienzo con la preparación de la entrevista, lo que incluye: fijar los objetivos de la reunión que, para el anfitrión, podrían ser conocer al profesional, captar su estilo, hacerse con un mapa de su trayectoria profesional, averiguar fortalezas y debilidades en relación con las competencias requeridas por el puesto vacante, atisbar su potencial, descubrir sus motivaciones por el puesto y su interés por la empresa, sopesar su sintonía con los valores dominantes de la organización y con el grupo humano; lo que interesará contrastar con el resultado de la entrevista para evaluar la consecución de sus finalidades. Lógicamente, antes de recibir al profesional, es obligado conocer algo sobre él, saber con quién se va a reunir uno y tener ocasión de haber revisado su currículo, pues dicha información facilitará el establecimiento de preguntas clave, por lo que advertirle que lo lleve en mano no resulta prudente y, de no tenerlo, más valdría solicitarlo con antelación.

Una parte del éxito de la entrevista reside en fijarse un marco de actuación para ordenar las fases por las que transcurrirá el encuentro y determinar también el tono en el que se producirá que, lejos de concebirse como un interrogatorio, será más provechoso si se enfoca con un estilo semidirectivo, distendido, pero sin exención de formalidad y rigor, lo que permitirá formular preguntas directas y salpimentar la conversación con cuestiones abiertas que le trasladen el protagonismo al interlocutor y le brinden la ocasión de mostrar cómo se conduce.

Cómo manejar la ansiedad de aproximación

Por regla general, a quienes les toca jugar el papel de entrevistadores ocasionales, aunque lo hayan representado en otras ocasiones, suelen experimentar en mayor o en menor grado cierta prevención que se conoce con el nombre de ansiedad de abordaje o de aproximación. Es un estado de inquietud generado por el desconocimiento del sujeto con quien se reunirán y del que, como es natural, ni controlan sus percepciones ni la impresión que causará en ellos el entrevistador; de lo que en gran medida dependerá el establecimiento de un clima de confianza. Es un temor arquetípico a lo desconocido que se supera sabiendo lo que hay que hacer, lo que hay que decir y en qué orden provocarlo, pues el desarrollo de la entrevista de trabajo dependerá de cómo la conduzca el entrevistador, de manera que disponer de un guion mental, o por escrito, facilitará realizar la aproximación correcta y centrar la conversación en el marco que corresponde hacerlo.

A expensas de suprimir un proceso de selección profesional tipificado, un guion para entrevistar por primera vez a un profesional no puede despacharse en diez o quince minutos, que es el tiempo en el que podría programarse una primera toma de contacto en un proceso formal. El caso que nos ocupa es especial y se refiere al desarrollo de reuniones, dirigidas por entrevistadores no profesionales, de las que dimana un juicio con finalidad selectiva y sin el concurso de otro garante que refrende la toma de decisión. En este caso, lo mínimo, por cortesía y por rigor, sería dar a la reunión un margen de una hora, más o menos, dependiendo de los casos. Y subrayo que posiblemente algo más de tiempo cuando el entrevistador tenga que valorar candidaturas a empleos complejos que demandan especialidad y experiencia acreditadas.

Desarrollo del encuentro

Un guion básico puede contemplar una breve salutación seguida de la exposición de motivos que responde a la pregunta «¿Por qué nos encontramos aquí?». Una vez centrado el propósito de la entrevista, la apertura del encuentro podría resolverse presentándose el entrevistador, explicando su papel en la empresa y haciendo una breve exposición sobre la firma para concluir explicando cuál es la vacante que se pretende cubrir y aprovechar para cederle la palabra al entrevistado preguntándole, para situarnos, qué información tiene hasta el momento y cuál es el interés que le ha llevado allí, lo cual dará pie para hacer un resumen del puesto, exponer los principales requerimientos y darle ocasión de preguntar cuanta información precise para proseguir buscando -entre los dos- los puntos de encuentro, todo lo cual proporciona un buen comienzo para ir reduciendo la tensión inicial.

Antes de comenzar una secuencia de preguntas curriculares, es una buena táctica buscar una excusa que justifique, ante el entrevistado, que repasemos su trayectoria profesional y que nos podamos asomar a su perfil competencial. Una manera de lograrlo es sugerirle que, dado su interés, merecerá la pena cotejar su experiencia y formación a fin de contrastar los requerimientos del puesto y sus fortalezas. Y, para crear cierta sintonía, nada le impide al anfitrión introducir el asunto preguntando a su interlocutor por qué considera que -él o ella- puede ser idóneo para el puesto, para, acto seguido, iniciar una ronda de preguntas que permitan ir ordenando la trayectoria profesional e ir extrayendo experiencias relevantes y ocasiones que le han permitido desarrollar una suerte de aprendizajes que integran su actual bagaje formativo.

Es importante que, en el transcurso de la conversación y a colación de la misma, el entrevistador aproveche ciertas respuestas para ir proponiendo preguntas abiertas que arrojen mayor información sobre el estilo personal o el pensamiento del entrevistado respecto de determinados asuntos que nos parezcan especialmente significativos, lo que seguramente vaya conformando una impresión con el respaldo de los datos recabados.

Tampoco está de más invitarle a reflexionar en voz alta so pretexto de alguna pega relativa a cómo interpreta determinado requerimiento del puesto, a cómo evalúa su competencia respecto de cualquier imponderable que pudiera presentarse en el día a día o a qué estrategias recurriría para solventar un posible incidente en la actividad.

Antes de dar por terminada la reunión, es recomendable que el anfitrión le exponga un resumen sobre las cualidades que entiende tiene el candidato en relación con el puesto, haciendo mención a las particularidades de la empresa y confiándole el mayor o menor encaje de su candidatura, para proponerle, acto seguido, que él haga lo mismo para tratar de conciliar ambos puntos de vista, pues siempre será mejor poder llegar a un acuerdo que facilitará clarificar el siguiente paso que, según el resultado, podría ser diferente. Y, en caso afirmativo, preguntarle por su disponibilidad y fijar pasos y fechas, un asunto de extrema importancia antes de consumar la despedida.

Finalmente, es conveniente preguntarle por las referencias que le avalan, si podría facilitarlas y si tendría inconveniente en que las pudiéramos utilizar.

En síntesis, con las entrevistas sucede exactamente lo mismo que con la comunicación: cualquiera se cree que, por el hecho de saber hablar, se expresa correctamente; ergo nada nos impide hacernos con el uso de la palabra. Y bajo tal premisa se asignan entrevistadores ocasionales para enjuiciar candidatos mediante un proceso que entraña, además del dominio del arte de la comunicación, estar facultado en una especialidad que exige haber desarrollado un conjunto de competencias y, entre ellas, conocer y aplicar diferentes técnicas de evaluación de personas. Un método que, mire usted por dónde, se basa más en la preparación y en la escucha activa que en la fluencia verbal. De manera que ni la verbosidad ni la facundia ni la potestad por sí solas garantizan un estilo de comunicación eficaz; para comunicarse, para hacer efectivo el entendimiento entre dos personas o más, además del habla se precisan otras habilidades. Y la entrevista de trabajo es un caso especial de comunicación interpersonal que, antes que nada, requiere escuela, sensibilidad, intuición y experticia.