Un nuevo enfoque para el emprendimiento corporativo

El intraemprendimiento se está convirtiendo en una de las competencias destacadas en muchas empresas, quizás por la irrupción, en los últimos años de un movimiento emprendedor creado a nivel internacional.

Aunque las diferencias entre ambos perfiles pueden ser notables, sobre todo en cuanto a la percepción del riesgo en el proyecto o a los medios y recursos empleados, hay puntos de unión entre ambos roles que son interesantes para desarrollar dentro de una mediana empresa.

Hace un tiempo dedicamos un artículo a resaltar las competencias emprendedoras esenciales en este nuevo siglo. Distinguimos tres partes principalmente: las relacionadas con el mercado, las relacionadas con el proyecto y, por último, las competencias personales del propio emprendedor.

Respecto al mercado: la capacidad de análisis y la gestión de riesgos; respecto al proyecto: el proceso y la agilidad; respecto a la persona: visión, liderazgo y orientación comercial.

Competencias en la organización

Si la gestión del talento es uno de los instrumentos clave para la transformación digital de cualquier empresa, la competencia relacionada con el intraemprendimiento puede ser la “excusa” para potenciar un cambio de orientación en las empresas, incluidas las medianas. Y no tienen que formar parte del cuadro directivo.

Hoy las organizaciones deben ser capaces de alinear dos capacidades:

1. Explorar el entorno para capturar el valor que rige el mercado (en forma de cambios de conducta, productos, competidores, legislación, etc.).
2. Explotar internamente este conocimiento para crear valor.

La cuestión fundamental ahora es determinar cómo se puede implementar esta capacidad que interrelacione lo interno y lo externo en una organización mediana. La primera dependería, por tanto, de competencias relacionadas con el entorno (en nuestro perfil emprendedor), y la segunda de las competencias asociadas al proyecto y la persona.

Por tanto, la capacidad de una organización para desarrollar estas competencias debe ir vinculada a la innovación y la mejora continua, bien sea en productos y servicios, en procesos o incluso a nivel organizativo, tal y como expusimos en el artículo dedicado a la holacracia.

Estructura y estrategia

Mantenemos la máxima de que “la estructura debe acompañar a la estrategia”. Por este motivo, un cambio vinculado al desarrollo de nuevos segmentos, productos o canales, e incorporando el escenario digital dentro de la estrategia corporativa, requiere poner el centro de interés en tres elementos principalmente:

1. La cultura organizativa

Es la gran impulsora o limitadora del cambio y la transformación en las empresas. Afecta a las tres competencias anteriormente definidas en cuanto a la percepción interna del riesgo, la agilidad y la adecuación del estilo de liderazgo dominante.

Potenciar una organización en la que cualquier persona pueda generar ideas a partir de información externa y distribuirlas rápidamente para realizar pruebas y prototipos conduce a crear una organización basada en la experimentación (y en el ensayo).

2. El proceso de negocio

La interrelación entre lo interno y lo externo permitiría poner al cliente en el centro del proceso de negocio. De esta forma, cualquier innovación sería lanzada (y experimentada) desde el proceso de negocio, potenciando la flexibilidad para incorporar mejoras en cuanto se detecten cambios externos.

Esta visión única permite a los colaboradores mejorar cualquiera de sus fases, teniendo en cuenta tanto la información externa (movimiento de competidores, aparición de nuestros productos, etc.) como la interna (tasas de conversión, problemas operativos, etc.).

3. La organización

La estructura organizativa debe ser el punto vertebrador interno. En primer lugar, definiendo las competencias en función de las necesidades del proceso de negocio (tanto las requeridas a nivel externo como interno) y capacitando a las personas independientemente de la departamentalización tradicional.

En segundo lugar, desarrollando sistemas que apoyen la toma de decisiones en el ciclo de detectar, definir, implantar y analizar más allá de la “departamentalización” tradicional, que fomenta la especialización absoluta de los puestos de trabajo.

En definitiva, el intraemprendimiento va dejando de ser una cuestión asociada meramente a determinados perfiles, para convertirse en una competencia transversal asociada a la organización en sus diversos niveles.

Una transversalidad que debe reflejarse en capacidades concretas que vinculen el mercado, el proyecto y las personas. Y el máximo responsable de una empresa debe ser el gran impulsor de este cambio; él debe ser el primer intraemprendedor, el modelo en el que se refleje el resto de la organización.

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