Internet como pilar de nuevos modelos de negocio industriales: caso de estudio

Seguimos afanándonos en optimizar nuestras fuerzas comerciales, sin duda uno de los pilares de cualquier modelo de negocio industrial, obsesionados por mejorar sus ratios de conversión, eficiencia y capacidad de trabajo. Para ello acertadamente nos apalancamos en la tecnología, dotando a las fuerzas comerciales de dispositivos móviles, acceso online a pedidos y stock, sistemas CRM de relación con el cliente… pero ¿no supone eso hacer lo mismo de forma más eficiente y con el mismo paradigma?

Se cuenta que en los albores de la era espacial, la todopoderosa agencia espacial norteamericana invirtió cientos de miles de dólares en busca de un bolígrafo que pudiese escribir correctamente en gravedad cero.

Sin embargo, la agencia espacial soviética, mucho más parca en recursos tuvo que ingeniárselas para dar respuesta a la misma necesidad, solo que ellos decidieron usar lápices.

Este ejemplo, que sería absolutamente perfecto si fuera cierto (realmente no hay problemas para escribir en gravedad cero con un bolígrafo), pone de manifiesto la importancia de que vayamos más allá de las ideas preconcebidas que nos atenazan, los paradigmas. En el caso que nos ocupa, la tecnología puede convertirse en algo más que una herramienta que mejora la eficiencia de los comerciales, y nos puede ayudar a explorar otros modelos de negocio. Eso no quiere decir que lo anteriormente mencionado (movilidad, aplicaciones web, etc.) no sea una herramienta absolutamente esencial y clave para una fuerza comercial, pero no es la única forma de explotar la tecnología si nos atrevemos a ir más allá de nuestro paradigma.

Uno de los miedos más habituales cuando se trata de modelos de negocio, absolutamente legítimo, es el hecho de que explorar un nuevo modelo de negocio afecte a la operativa actual, reduciendo los ingresos o generando más costes. Desde mi punto de vista, la clave es entender que podemos aprovechar la tecnología para explotar dos modelos de negocio de forma paralela. No es fácil y suele requerir personal diferente, pero a la larga puede ofrecer unos estupendos beneficios, como veremos a continuación en el caso de estudio.

La clave es comprender que Internet, el comercio electrónico y la tecnología nos pueden ayudar a llegar a un tipo de cliente diferente y que hasta el momento no estábamos atendiendo (o lo hacíamos de forma parcial), mucho más sensible al precio pero menos exigente en cuanto a determinadas características alrededor del producto, y no sólo parar llegar a más gente como solemos entender (lo que es estupendo, por otra parte).

Para ilustrar todo esto, nada mejor que el caso de estudio que nos ofrece la poderosa multinacional Dow Corning, enfocada al mundo de la producción de silicona, y con un modelo de margen.

Se trata de una empresa industrial, que mediante una gran fuerza comercial altamente cualificada (es decir, un elemento muy relevante en su estructura de costes) comercializa su silicona, a través de la cual sus clientes pueden hacer pedidos absolutamente personalizados en cuanto a volumen, tipo de silicona, composición, etc.

Eso supone a nivel de producción un handicap, ya que se deben servir pedidos de un volumen no muy grande absolutamente personalizados. Además, la incertidumbre a la hora de poder garantizar fechas exactas de entrega puede ser un problema para algunos clientes.
Sin embargo, hace algún tiempo se enfrentaba con el clásico dilema que sufre la mayoría de las empresas industriales a la hora de crecer: para conseguir nuevos clientes debo incrementar la fuerza comercial (que tardarían en rentabilizar), aumentar sus capacidades de producción (con el modelo actual se requerían tiradas muy personalizadas, lo que iba en contra de la eficiencia).
En lugar de ofrecer la clásica respuesta, decidieron innovar en su modelo de negocio, usando la tecnología como pilar. Para ello, crearon una nueva marca (Xiameter) con un modelo de negocio absolutamente diferente: para hacer un pedido, los clientes deben utilizar una plataforma de e-commerce donde se les muestra un extenso catálogo de siliconas estandarizadas entre las que elegir, y donde existe un volumen mínimo. Además, a la hora de confirmar el pedido, se les ofrece una fecha concreta de entrega.

El modelo anteriormente descrito tiene una serie importante de ventajas y condicionantes:

• Se elimina la fuerza comercial –> Ahorro muy importante en costes.
• Únicamente se sirven pedidos de gran volumen –> La capacidad productiva se usa de forma más eficiente.
• Se ofrece un conjunto limitado y estandarizado de siliconas –> Se pueden agrupar pedidos consiguiendo economías de escala.

Este modelo ha servido a Dow Corning para atender a un sector de clientes (o en muchos casos no-clientes) que no se sentían suficientemente satisfechos con la respuesta actual. Además, no ha supuesto el dejar de operar con su modelo actual (margen), sino que ha creado un nuevo modelo de negocio en paralelo (enfocado a volumen). Es posible que en el segmento más bajo uno haya canibalizado al otro, pero en cualquier caso se trataba de clientes que no estaban siendo servidos de acuerdo con sus necesidades y que, por tanto, hubieran dejado de serlo a la primera de cambio.

Foto @IvanWalsh.com, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0