Cuatro pasos imprescindibles para retener el talento

En las pequeñas empresas casi todo se puede comprar, adquirir, alquilar o prestar. Los activos se encuentran disponibles en los mercados y, con un poco de suerte, se puede conseguir un buen precio para mejorar la maquinaria, el local o las prestaciones bancarias. Las adquisiciones a precios competitivos son resultado de la experiencia negociadora en un contexto de oferta y demanda variable. Sin embargo, en mi opinión, hay un activo que no se puede comprar ni vender y que constituye el verdadero armazón de la estrategia corporativa: las personas. En el entorno empresarial de la innovación y el emprendimiento, las personas son el activo determinante en la puesta en práctica y la ejecución de las buenas ideas. Es razonablemente sencillo captar buen talento, si uno sabe dónde buscarlo. No se trata solo de relacionarse con las universidades, las escuelas de negocios o los eventos de referencia, sino de ser capaces de elaborar una propuesta de trabajo que sea atractiva. La captación, con un método profesional, tiende a dar buenos resultados. Una compañía contrata bien cuando sabe lo que quiere.

El reto, por tanto, no está solo en la captación de talento, sino en la capacidad de retener y motivar el talento que hemos incorporado, una vez que hemos confirmado las competencias. Considero que este es el desafío, porque tanto las pymes como el proyecto emprendedor sufre más que las empresas consolidadas en la rotación de personal. La curva de aprendizaje, presente en cualquier organización, se agudiza en las organizaciones en las que todos hacen de todo, sea o no lo que marca la teoría.

Mi propuesta para afrontar este problema es la creación de una plan de carrera a medio plazo para facilitar la retención, una vez superados los periodos de prueba. Debería bastar con tres o cuatro meses para calibrar la profesionalidad del nuevo fichaje, su capacidad de aportar valor al proyecto y sus posibilidades de proyección. Con un contrato estable, mi apuesta es ofrecer una secuencia de ascenso, mejora e implicación. En una pyme, considero que tres años es un plan sensato: menos de tres no es un plan y más, una utopía. Aquí van mis cuatro pasos:

Los cuatro escalones

Planificación

Es el eje del crecimiento personal y profesional, porque singulariza lo que esperamos de las nuevas incorporaciones. Señala la descripción del puesto de forma real y concreta, con metas que se pueden conseguir… y retos imposibles. La planificación se concreta en la capacidad de pasar por distintas áreas de la empresa, hasta ser capaz de liderar un proyecto de forma integral. La planificación indica un punto de partida y, sobre todo, un punto de llegada. Para una pequeña empresa, la planificación tiene que orientar la formación que se ofrece a los empleados (liderazgo de equipos, comunicación y marca, capacidades de gestión, idiomas) y la práctica profesional (desarrollo de nuevos negocios, viajar a ferias, proponer un nuevo producto, revisar el proceso de negocio). Con ambos desarrollos, podemos planificar el crecimiento individual en distintos parámetros de gestión. Se me ocurren algunos principales: especialización, análisis, creación de unidades de negocio o descentralización de la actividad comercial.

Carrera profesional

Es la principal motivación que podemos ofrecer en un entorno competitivo, ya que la vía de la retribución en un primer momento en más inaccesible. Casi nadie trabaja (solo) por dinero, sino que desea poder cumplir sus metas. Cada uno, las suyas. Para unos, puede ser un proyecto novedoso, mientras que para otros se compendia en disponibilidad de horario o incorporarse a un equipo internacional. Por este motivo, el planteamiento de una carrera significa la asignación de recursos para una cierta autonomía profesional, la participación en proyectos novedosos cada cierto tiempo y no quedarse anclado en la misma tarea, la posibilidad de cambiar de actividad dentro de la propia empresa o conocer los requisitos para ascender: la competencia interna puede ser un excelente instrumento para la mejora, si los resultados acompañan a la decisión directiva. Todos los empleados tienen el mismo derecho a la carrera profesional, luego ofrezcamos las mismas oportunidades a todos para mantener al equipo cohesionado.

Evaluación

Se puede denominar y ejecutar como uno quiera: 360 grados, evaluación por pares, evaluación del desempeño. Es un elemento motivador para la carrera profesional, cuando se cumple en un calendario de trabajo. Por el lado del empleador, permite establecer hitos, identificar debilidades, ofrecer soluciones (cambio de destino, cambio de tarea) o vías de mejora (formación ejecutiva, capacitación). Por el lado del empleado, se establecen demandas concretas (quiero viajar más o menos, quiero mejorar el idioma, quiero liderar un proyecto) y plazos razonables para la mejora.

La evaluación es un instrumento de gestión, que tiene que servir tanto para la planificación (qué quiero conseguir con esta nueva incorporación, qué tareas le asigno, qué medios le facilito para que cumpla su tarea) como de evaluación: ¿ha cumplido con los objetivos?, ¿en qué y por qué ha fallado?, ¿le faltaron recursos?, ¿es un problema externo? Es una suerte de evaluación del rendimiento y una práctica contable del número de horas trabajadas. No es, por tanto, un examen, sino la valoración de un trayecto que conduce a la mejora constante de las relaciones entre empleado y empleador.

Formación

Aquí reside el secreto de la retención del talento, porque ofrece un valor diferencial concreto (curso de idiomas, programas ejecutivos, técnicas de análisis) y además bonifica por la vía de los seguros sociales. Genera un retorno inmediato y cuantificable. Estoy convencido de que subir el salario es importante, pero aún más relevante es ofrece un crecimiento personal a medio plazo. La formación, además, cierra el círculo de planificación, carrera y evaluación, porque es la única técnica que permite avanzar a la organización a través de sus empleados.

Con estos cuatro pasos, espero que puedas diseñar una propuesta salarial y curricular para la captación del talento. En esta batalla, la de las personas, se juega el futuro del proyecto.