5 conductas de liderazgo: los directivos también lloran

«Los peces valientes emergieron como líderes y los más tímidos como seguidores. El líder proporcionaba seguridad a los tímidos y éstos facilitaban el liderazgo efectivo a los valientes». Pablo Herreros @somosprimates

En la empresa es fácil etiquetar, pero es mejor centrarse en competencias

En las organizaciones es frecuente el uso de clasificaciones del liderazgo y de la tipología de líderes.

Nos gusta clasificar porque las agrupaciones y etiquetas nos hacen sentir más seguros y nos permiten tener sensación de control de un determinado ámbito de conocimiento: «Si puedo describirlo con una palabra puedo entenderlo».

Para simplificar y ordenar la realidad empleamos descripciones globales de directivos y profesionales usando términos como «managers motivadores», «empleados tóxicos» o «líderes carismáticos».

Pero en el mejor de los casos, una etiqueta o un calificativo solo se refieren a una pequeña muestra del gran repertorio de comportamientos diversos que conforman la «personalidad».

Por ejemplo, podemos ser tildados como «managers dialogantes» a pesar de tomar decisiones, en muchas ocasiones, sin tener en cuenta la opinión de nuestros equipos.

En la vida y en la empresa es habitual caer en el efecto de la “sobreclasificación”, porque describir a una persona con un adjetivo es más rápido y fácil que observar y valorar las diversas y numerosas facetas que conforman el comportamiento profesional.

A menudo se habla de estilos de liderazgo o de dirección «exitosos» cuando en realidad lo que existen son comportamientos directivos que tienen diferente efectividad en función de objetivos, problemas, contextos o momentos diferentes.

De esta forma, un jefe puede ser considerado «autoritario» por su actuación en determinadas situaciones o decisiones, pero en otras podría ser descrito como «colaborativo» o «democrático» al recabar la opinión de sus equipos de trabajo.

En resumen, podría decirse que no existen estilos de liderazgo, sino líderes que se comportan de forma efectiva en contextos específicos para objetivos específicos, pero que serán inefectivos en otros ámbitos y para otros retos.

He encontrado 5 tipos de conductas de liderazgo en el ámbito de las organizaciones.

Pero seguro que tú puedes añadir alguna más.

1. Conductas de «liderazgo carismático»: “Mi personalidad mueve la empresa”

Es difícil valorar si un directivo dispone de “carisma”, “capacidad de inspiración” o “habilidad para persuadir” porque, para empezar, son factores difíciles de definir de forma operativa.

Una dificultad añadida es que se tiende a identificar el carisma con la extroversión, lo que erróneamente parece restar capacidad de liderazgo a las personas que son menos expresivas o que muestran una menor frecuencia de interacción social.

A este extendido «management del carisma» se le contrapone un «management de la operatividad», alejado de una retórica de la motivación basada en arengas, golpes de pecho y frases de autoayuda.

Para conseguir que tus profesionales hagan las cosas como esperas que las hagan, la estrategia más efectiva no es usar tu encanto natural para «insuflarles confianza en sí mismos» (sea lo que sea que signifique esto), sino especificar de forma operativa y guiada qué deben hacer para alcanzar los logros marcados con mayor probabilidad.

Un modelo de liderazgo mentorizado sigue estos tres pasos:

1. Aprendizaje específico

El directivo o manager proporciona a los profesionales la formación y entrenamiento específicos necesarios para perseguir los objetivos específicos de que se trate reduciendo la probabilidad de errores y retrocesos.

2. Mentorización

Apoya, supervisa y reconoce los logros y avances parciales de forma personalizada reconoce los logros.

3. Modelado

Describe los comportamientos adecuados ofreciendo sus propias actuaciones efectivas como modelos de práctica. La técnica de modelado no pretende que los profesionales “sean” como el líder, sino que “actúen” como el líder de forma específica ante cada reto, problema y situación.

2. Conductas de «liderazgo humanista»: “Soy uno más y me preocupo”

Los comportamientos opuestos a los de un liderazgo autoritario son los de un liderazgo democrático, humanista y «orientado a las personas».

Liderazgo democrático

Si un directivo toma a menudo decisiones sin recabar información de sus colaboradores, sin generar suficientes alternativas (incluido un plan B) y sin que nadie presente argumentos en contra, las probabilidades de éxito de esas decisiones disminuyen considerablemente.

¿Pero tiene sentido usar esta expresión, liderazgo democrático, en contextos organizativos jerárquicos?

Un manager asume funciones de planificación, decisión y supervisión, en gran parte indelegables, de las que debe hacerse responsable y que incluyen el uso discrecional de la autoridad de forma unilateral sobre sus equipos.

Que los directivos se presenten como “uno más” en del equipo es una expresión que no se ajusta a la realidad de sus funciones.

Además, esta forma paternalista de expresarse puede percibirse como un falso eslogan en la medida en que la participación de los empleados y la toma en consideración de sus opiniones no sean valores que formen parte de la cultura de la empresa y de sus prácticas cotidianas.

Un/a líder puede «acercar su posición» a la de sus colaboradores y crear un entorno de participación y valoración más meritocrático y menos jerárquico sin hacer uso de la demagogia “democrática”, siguiendo estas pautas:

1 Recabar información antes de tomar decisiones.

2 Incentivar la generación de ideas y propuestas de de los empleados y recibirlas sin prejuzgar su valor.

3 Dedicar tiempo a evaluar las mejoras que sus colaboradores proponen en las distintas áreas.

Liderazgo orientado a las personas

Como directivos podemos ser tan humanistas como queramos y debamos, pero tendremos que obtener resultados para convertirnos en líderes.

Ya no conozco a ningún profesional de la dirección que no afirme que en su empresa o en su equipo «lo primero son las personas».

Presentarse como un directivo humanista, ni te hace mejor directivo ni te hace más humanista, sea lo que sea lo que esto signifique.

Cuando nos dicen que alguien es un líder orientado a las personas se reduce nuestra ansiedad como empleados, en gran medida porque esperamos que sea empático, menos exigente con las tareas, más comprensivo con los errores y los problemas personales, y más dispuesto a administrar reconocimiento.

Pero las buenas intenciones de los directivos están condicionadas por los objetivos y la cultura de la empresa.

Por otro lado, un manager debería comportarse como un “poli bueno” o un “poli malo” en función de lo que demande cada objetivo y cada situación, no siguiendo a priori un determinado estilo de gestión.

Para ser más realistas, en lugar de hablar de un liderazgo orientado a las personas, tendríamos que hablar de un «liderazgo orientado a los objetivos (a qué si no), que tiene en cuenta el bienestar y la idiosincrasia personal y profesional de los empleados».

La expresión me ha quedado un poco más larga, pero parece mucho más operativa y he reducido su retórica, ¿no?

Hay directivos que solo utilizan estrategias de control del comportamiento de los empleados, bien por una falta de habilidades, por inexperiencia o por haber obtenido buenos resultados en el pasado aplicando estas técnicas, aunque ahora no le funcionen.

Es cierto que la productividad de los empleados puede mantenerse mediante medidas de control, coercitivas o de motivación negativa, al menos durante un tiempo pero siempre que se adecúe al objetivo, contexto, momento y equipo de profesionales.

Pero una «estrategia de poli bueno» adolece de mismo problema: no es útil en general, sino de manera muy específica y puntual.

La función y responsabilidad de un directivo es orientar sus estrategias y estilos para conseguir (buenos) resultados, sin falsas retóricas de bonhomía y preocupación por las personas.

Para justificar sus decisiones y estrategias debe documentar sus «casos de éxito» y sus «casos de fracaso» e hipotetizar los factores responsables para generar modelos de buenas prácticas y para prevenir errores e ineficiencias.

En síntesis, como cualquier otro buen profesional, un buen directivo debe estar «orientado a la ciencia» y a la mejora continua con relación a los objetivos que se marca.

3. Conducta de «liderazgo autoritario»: “Soy líder porque mando”

«El 51 por ciento de los directivos reconoce que en su empresa se fomenta el miedo para lograr los objetivos». @PilarJericó

Sisodia, Jag Sheth y David Wolfe (2007) analizaron el estilo de dirección y los resultados financieros en 60 organizaciones estadounidenses relevantes y encontraron que aquellas empresas dirigidas por directores generales que inspiran respeto, lealtad e incluso cariño, más que miedo, habían incrementado sus beneficios en los últimos diez años un 758% frente al 128% de media de las 500 empresas estadounidenses más importantes.

La autoridad se asocia a menudo con las medidas disciplinarias y el control. Sin embargo, parece que este modelo de dirección produce peores resultados (de comportamiento) al reducir la motivación y generar ansiedad.

Los empleados siempre intentan sobrevivir a los jefes difíciles y, obviamente, una de las causas de abandono de las empresas por parte de los empleados son los directivos y managers inadecuados, y en particular los managers autoritarios.

Las personas y los equipos pueden reaccionar contra los comportamientos autoritarios, en un primer momento, con asertividad, esto es, intentando mejorar su situación y defender sus derechos de forma individual.

En un segundo momento tenderán a aliarse y contar con el apoyo de otros compañeros para cambiar el modelo de trabajo y de supervisión.

Y, por último, los empleados descontentos indagarán sobre puestos diferentes en la organización supervisados por otra persona o buscarán oportunidades en otras organizaciones.

Los directivos muestran tres tipos de comportamientos de liderazgo autoritario:

1. Comportamientos por acción. Abuso de autoridad de forma discrecional e interesada.
2. Arbitrarios. Aquellos que siguen o aplican normas de forma impredecible, que no establecen órdenes y directrices claras.
3. Por omisión. No se preocupan por el desempeño y el desarrollo profesional de sus colaboradores.

La jerarquía nos convierte en jefes y la autoridad nos da el control, pero solo la competencia nos hace líderes.

4. Conductas de «liderazgo para la efectividad»: “No hables de actitudes, enfócate en acciones”

Cuando el jefe González le dice al empleado “Martínez, no me gusta su actitud, no se está tomando las cosas en serio ni se esfuerza lo suficiente”, le traslada una crítica, pero no una propuesta con indicaciones de mejora.

Estos consejos o advertencias generales conseguirán desanimar al trabajador, pero no mejorarán su comportamiento.

Será más efectivo si González le comunica su sugerencia de esta otra forma:

—Cuando llegas a la oficina no te pones inmediatamente con las tareas previstas y eso retrasa al equipo. ¿Qué te parece si revisaras entre las 9 y las 9:15 las asignaciones que te habré hecho llegar a tu bandeja de entrada y las compartieras luego con tu gente en una reunión diaria a las 9:20? Ya verás como con este pequeño cambio aumentará la productividad del equipo gracias a ti.

Describir comportamientos específicos y resultados o beneficios también concretos que serán consecuencia de esos esfuerzos, evita malentendidos, guía la acción y aumenta la efectividad.

Un directivo es verdaderamente «ejecutivo» cuando logra que las acciones y procedimientos que dirigen a sus profesionales están descritos de forma operativa e inequívoca y son accesibles, comprensibles y aceptadas por todas las personas implicadas.

El seguimiento de las normas, tanto de las oficiales y escritas como de las oficiosas e informales, se verá favorecido por el reconocimiento y autoridad de las personas que las siguen.

Por otro lado, la efectividad de los profesionales también se incrementará con prácticas de diferenciación funcional, que hagan sentir a los empleados que son parte del equipo, pero a la vez son únicos en su rol y en su aportación.

Los directivos y managers deben valorar a sus empleados y colaboradores por su especialización, por lo que aportan de manera exclusiva: un saber, una experiencia o una habilidad que cristalizan en comportamientos y resultados concretos, y le asignan un perfil diferenciado en el equipo y en la organización.