Management 3.0 o la gestión de lo ingobernable

Paseando por los pasillos de la oficina de mi último trabajo me percaté de la llamativa relación entre PC y persona. El eslogan «un hombre, un voto» se ha transformado en «un hombre, un PC«. Me preguntaba cómo eran capaces de trabajar en las oficinas cuando no había esa relación máquina-persona. No tengo la respuesta, pero si sé algo al respecto, la complejidad era menor. La complejidad, al igual que la entropía en el universo, crece al mismo ritmo que el progreso avanza. Si el siglo XX fue una espiral de cambios en buena parte del mundo desarrollado, estos primeras dos décadas del XXI están marcando una tendencia indudable. Todo se está volviendo cada vez más complejo.

El libro que da título a este post ,«Management 3.0«, de Jurgen Appelo, es una obra muy recomendable para todos aquellos que quieran profundizar en la gestión. Se publicó en el año 2010 y le llevó al autor unos diez años escribirlo. Es un libro que obligatoriamente tendría que leer cualquier mortal que vaya a entrar en una corporación con decenas de personas trabajando, y que conviene consultar de cuando en cuando. La gestión, con la inestimable ayuda de los ordenadores, se ha convertido en un auténtico maremágnum de tendencias que nos llevan desde la anarquía hasta una estructura piramidal de autoridad estilo militar.

Management 1.0:  jerarquías

La gestión clásica viene definida de arriba abajo. Hay directores, gerentes, jefes, encargados, coordinadores…, un cúmulo de despropósitos diseñado para que el trabajo descienda hasta la base, de forma que la motivación de la capa inferior sea tan baja que las ganas de hacer un buen trabajo no lo compense ningún sueldo. La toma de decisiones se vuelve tan lenta que, cuando se decide algo, ya es demasiado tarde y la realidad ha cambiado tanto que o bien es un tema obsoleto o en realidad habría que hacer en ese momento justo lo contrario de lo decidido.

La pura y simple verdad es rara vez pura y nunca simple. Oscar Wilde

Por supuesto en este modelo las ganas de medir la productividad son tan altas como la fantasía de pensar que con los diagramas de Gantt, sí esos odiosos cronogramas que inventó el bueno de Henry en la guerra del 14, está todo controlado. Las estructuras piramidales no me parecen mal; en Egipto son realmente preciosas y mucho más grandes de lo que uno supone, pero aplicadas a la gestión en la empresa son tan beneficiosas como el desierto de Gobi para el bienestar de una nutria.

A pesar de todo, es la forma de gestión más extendida en el mundo. Funciona relativamente bien cuando conviene anular la libertad del individuo por algún motivo razonable o cuando la complejidad del trabajo es baja.

Management 2.0:  la gestión 1.0 con diferente collar

Con el aumento de la complejidad, motivado -como ya he comentado- fundamentalmente por la tecnología, hubo personas que se dieron cuenta de que era necesario hacer cambios, porque se estaba llegando al techo de eficacia en esas organizaciones. Pero entonces llegaron metodologías que pueden funcionar bien en cadenas de montaje, pero que en el trabajo relacionado con el conocimiento de las personas son aberrantes, como Seis Sigma, Teoría de las restricciones o la Gestión de la calidad total.

En todas las grandes corporaciones, hay un profundo miedo a que alguien, en algún lugar de la empresa, pueda estar divirtiéndose en el ordenador durante el trabajo. John C. Dvorak

Como bien comenta Jurgen en la introduccion del libro, esto no eran más que formas de diseñar «mejor» esas organizaciones, pero todo seguía funcionando de arriba abajo. Surgieron también teorías del liderazgo y realmente hay conceptos interesantes en esta época que siguen siendo perfectamente válidos. Pero el llamado Management 2.0 es el 1.0 de siempre, pero maquillado.

Management 3.0:  la gestión de la complejidad

Una empresa de 100, 500 o miles de trabajadores no es una jerarquía de individuos. La organización se basa en redes. No importa que armes departamentos con muros tan altos que trates de hacerlos estancos hacia los demás, todo está relacionado y si quieres hacer un buen trabajo, esos muros vuelan por los aires.

Por otra parte, la gestión deja de fundamentarse en departamentos y beneficios, pasando a estar centrada en las personas y las relaciones entre ellas. Jurgen aún va má lejos y define las compañías no como un engranaje que debemos hacer funcionar, sino como un organismo vivo cuya complejidad hace inviable que podamos aspirar a tenerlo todo bajo control.

La gestión y el liderazgo se dan la mano en el management 3.0. No se trata de poner un nombre más, sino de entender que la complejidad no se puede controlar con procesos rígidos, salvo casos excepcionales, y la diferencia entre una empresa que sobrevive y otra que no radica en las personas que componen esa organización y la forma de relacionarse entre ellas.

En última instancia, el único poder al que un hombre debería aspirar es aquel que ejerce sobre sí mismo. Elie Wiesel

La diferencia entre gestores y líderes para mí no existe en esta nueva etapa. Un líder debe ser un buen gestor y un gestor o es un líder o no podrá hacer nada. No creo en esa separación. La tendencia actual ante la creciente complejidad es formar equipos autoorganizados y estructurar la empresa como un ejército de colaboradores que se agrupan unos con otros para conseguir los objetivos en función de las necesidades en cada situación. Orquestar todo eso es tan difícil que sorprende que funcione, pero parece que funciona, o al menos en aquellas empresas donde se han preocupado mucho en adquirir talento y confiar luego en que esas personas tomen las mejores decisiones.

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