Cómo protegerte de ti mismo mediante la inteligencia colectiva

Innovar necesita de líderes que quieran impulsar cambios en entornos donde el conocimiento y la complejidad se han vuelto inmanejables. ¿Por qué tantas empresas no consiguen impulsar estos cambios y fracasan? Una respuesta frecuente es porque sus líderes se olvidaron de escuchar.

Innovar es sobre todo decidir sobre nuevos destinos y  retos, pero tal como nos decía  James Surowiecki en The wisdom of the crowds:

“Cuanto más poder le des a un solo individuo frente a la complejidad y la incertidumbre, más probable será que tome malas decisiones. Como consecuencia, hoy en día hay muy buenas razones para que las empresas traten de pensar más allá de la jerarquía”.

Otro autor, Daniel Innerarity, lo denomina “ignorancia sistémica” que, traducido a palabras coloquiales, sería “el que manda ya no es el que más sabe”. Cuanta mayor información tenemos, cuanta más incertidumbre haya, más queda desbordada la capacidad de decisión de los decisores  individuales.

La gran cuestión es cómo podemos protegernos de nuestra propia irracionalidad de pensar que podemos decidir más de lo que estamos preparados para decidir.

Los líderes empresariales, impulsores de los cambios, los que toman las decisiones, siempre presionados por el tiempo y con prisas, suelen menospreciar la complejidad del proceso de decisiones y prestar poca importancia a  “escuchar” a la organización.

Paradójicamente, el principal enemigo de este proceso de escucha es tu propio cerebro. Daniel Kahneman, psicólogo israelita, Nobel de Economía, padre de la toma de decisiones, nos dice que nuestro cerebro utiliza sistemas automáticos o intuitivos que están activos la mayor parte del tiempo independientemente de nuestra voluntad.

Este sistema cerebral más intuitivo obtiene conclusiones inmediatas sobre relaciones entre lo que vemos, si todo transcurre normalmente  por un proceso de «economía mental». Siguiendo la ley del mínimo esfuerzo, el cerebro se deja engañar a menudo por “efectos halo” de generalizaciones excesivas, por la repetición del proceso o se guía simplificando lo que ve y escucha.

Nuestro cerebro con menor frecuencia también utiliza un segundo tipo de sistemas más analíticos, pero tiene que sentir un entorno inseguro que requiera concentración, este sistema que consume más glucosa es enormemente incómodo y no lo podemos saturar.

¿Cómo protegernos de nosotros mismos?  ¿Cómo hacernos preguntas sobre la realidad y desconfiar?  La respuesta es que no podemos decidir nuestro funcionamiento cerebral. La única respuesta es no confiar demasiado en nosotros mismos. Desconfiar de la inteligencia individual y dar más importancia a la inteligencia colectiva.

La complejidad del conocimiento nos debería hacer que tengamos que recurrir a sistemas relacionados con la inteligencia colectiva, como pueden ser los modernos sistemas de redes sociales internos en nuestras empresas o fuera de nuestra empresa. No importa el tamaño de la organización ni de las personas que participen, no dejarnos engañar por nuestro cerebro exige utilizar el cerebro colectivo, sin dejar de perder nuestra intuición.

Las sociedades complejas, donde todo está densamente interconectado, no pueden basarse en la inteligencia de una persona. Las personas que suelen estar cerca del terreno de la toma de decisiones suelen ser una enorme  fuente de aprendizaje para mejorar el diseño de las soluciones y tomar decisiones correctas, suelen ser la única forma de corregir posibles excesos o puntos de partida erróneos. Usualmente son el mejor predictor contra las causas del fracaso de la innovación.

El análisis organizativo que se hace entre cuchicheos en los pasillos sobre los riesgos del cambio puede superar en acierto al análisis y las elegantes presentaciones que tus mejores expertos hagan en tu sala de juntas.

Pero más que escuchar se gestiona por lo que Deming denominaba sistemas de miedo o por efectos tipo espiral del silencio, que describió Elisabeth Noelle-Neuman, donde nadie se atreve mostrar su desacuerdo por miedo a discrepar y ser desplazado: todos se reservan sus opiniones contrarias al que toma las decisiones. Por lo que se hace más difícil escuchar.

Lo cierto es que si escuchas con atención escucharás muchos mensajes falsos, otros emocionalmente negativos por miedo al cambio, otros por ignorancia o resistencia, pero entre estos mensajes podrás encontrar con toda probabilidad cuáles son los puntos débiles del proceso de innovación y por qué no triunfará. ¿Te los quieres perder?

Escuchar a un grupo cómo interacciona es aprender y sobre todo desaprender: cambiar el sistema de creencias que tienes que determina la realidad que vives. Si cambias tus creencia,s cambia la realidad y puedes tomar otras decisiones.

Liderar la innovación exige algo más que  curiosidad, creatividad  e inteligencia individual, en la era de la hipercomplejidad ya no basta: necesitamos  la creatividad colectiva como motor de la innovación colectiva.

Liderar la innovación  es un acto de reconocer las limitaciones de nuestro cerebro, exige crear estos sistemas de inteligencia colectiva, muchos de ellos de tipo tecnológico mediante redes sociales, que configuren la inteligencia individual de los líderes de la innovación.

Foto: ©opensourceway, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0