Entre los cientos de decisiones, urgencias y problemas que afronta una empresa cada día, ¿dónde debe poner el foco el gestor? Querer controlar todo puede significar no controlar nada. Para evitar el peligro, resulta interesante conocer el modelo EOS.
Desde la explosión del lean startup (o emprendimiento ligero), la sencillez está en el éxito de muchos de los modelos de gestión que triunfan en el mundo. Y compartimentar, para hacer más con menos, es la promesa del modelo EOS que hoy nos ocupa, siglas que se corresponden con Entrepreneurial Operating System (Sistema Operativo Emprendedor).
Gino Wickman es el creador del modelo, que sacó a la luz en su libro Traction: Get a Grip on Your Business, del que asegura haber vendido un millón de copias.
El superventas sirvió de punto de partida a un lucrativo negocio de venta de herramientas gratuitas y de pago. Pero, en mi opinión, lo más provechoso para el empresario es tomar esos puntos que mejor pueda aplicar a la operativa de su empresa e ir decidiendo poco a poco, hasta la medida en que nos comprometemos con el sistema de gestión.
Qué aporta el modelo EOS
La puesta en marcha de EOS debe servir para organizar el talento de la empresa y mejorar en tres aspectos esenciales para cualquier organización:
- Visión: el modelo sirve para definir la visión y la misión empresarial con claridad. Wickman considera este punto esencial para que el cien por cien de la organización reme en el mismo sentido.
- Tracción: para avanzar en el día a día. Son las decisiones y acciones concretas que permiten ejecutar la misión.
- Salud: herramientas dirigidas al líder para mantener al equipo cohesionado y motivado.
Los seis componentes clave del modelo EOS
Llegamos a la que, sin duda, es la mayor aportación de este sistema para una gestión empresarial menos dispersa y eficiente. Para ello, define los “seis componentes clave”. Son comunes a cualquier tipo de negocio y tamaño, lo que los convierte en universales.
Pero su gran utilidad es detectar esos puntos en los que el líder de la empresa o de cada área debe concentrar su atención y esfuerzo, porque son los que realmente impulsan. Se trata de sacar el mayor rendimiento a una gestión y esfuerzo que multiplique el retorno de unos recursos siempre limitados.
Visión
Poco se puede avanzar sin clarificar de modo unívoco hacia dónde se dirige la empresa y cómo va a llegar a la meta. Y esa es una responsabilidad exclusiva, primero del líder de la organización y, en cascada, de los diferentes responsables de áreas y equipos.
Pero para que las prioridades y decisiones sean las mismas, y el responsable y subordinados estén centrados en un mismo fin, en primer lugar, el equipo directivo deberá haberlo deliberado y acordado.
Con este objetivo, el modelo propone ocho preguntas, a las que hay que dar una respuesta común para que la visión sea clara:
- Cuáles son los valores y creencias en los que se basa tu empresa, no más de siete.
- Enfoque de la empresa, su misión y qué hace para alcanzarla mejor que los otros actores del mercado.
- Objetivo a largo plazo, de cinco a diez años, en función de cada empresa y sector, pero siempre concretado en los KPI (indicadores clave de rendimiento).
- Cuál es el objetivo a tres años.
- Plan para un año.
- Qué prioridades hay a tres meses.
- Estrategia de marketing (público objetivo, promesas, acciones…).
- Qué problemas tienes: identificar los frenos y las medidas para superarlos.
Personas
Cuando el equipo comparte una misma visión, es más fácil que alcance los objetivos, porque entiende adónde le deben llevar las decisiones que toma cada día, lo que acelera el crecimiento.
Alinear a todos los empleados en torno al plan empresarial requiere, según el modelo EOS, dos decisiones importantes. La primera es construir un equipo apropiado, con talento. Y en segundo lugar, ubicar a cada persona en la posición adecuada, aquella en la que su conocimiento y habilidades ofrecen un mayor rendimiento.
Datos
Aproximarse a la objetividad en las decisiones es la gran aportación de la medición de datos en la moderna gestión empresarial, y EOS propone sacar a esa información el máximo rendimiento posible.
Implica abandonar una toma de decisión impregnada de subjetividad, cuando no de ego, para decidir en función de lo que aconseja una buena interpretación de los KPI.
Además, cuando el líder pone el foco en el dato sabe qué está pasando en cada momento, lo que le ayuda a priorizar y decidir hacia dónde dirigir los esfuerzos según la coyuntura. Pero de nuevo hay que asumir que su capacidad de atención es limitada, por lo que cada empresa debe decidir su propio cuadro de mando, con un número de indicadores, suficientes pero limitados.
Asuntos
La cuarta clave es identificar qué problemas, frenos y decisiones pendientes están impidiendo a la empresa avanzar en su misión. El objetivo de este punto podría ser convertir al equipo en un excelente solucionador de problemas, transformándolos en una oportunidad de crecimiento.
Para ello, lo primero que debe hacer es establecer modelos eficientes de detección de estos asuntos y activarlos de modo periódico para detectar las fricciones cuanto antes y actuar.
Procesos
Dentro del sistema de operaciones, no todos los procesos son igualmente cruciales. Una vez más, el líder priorizar los procesos más estructurales, que cuando fallan lastran los resultados.
Una vez identificados, deben ser especialmente documentados, de modo que se garantice una implementación exitosa y homogénea en todas las operativas en las que interviene. Se trata de una forma de dotar a la organización de mayor consistencia y, al crecimiento, de mayor escalabilidad.
Tracción
Es el último de los puntos esenciales y se centra en la ejecución. Consiste en dotar a la visión de una tracción suficiente para avanzar realmente, lo que solo se consigue cuando se convierte en acción.
Por eso es tan importante que la visión de la empresa sea realista, esté aterrizada y sea coherente con los medios de que dispone.
Aquí se propone un ejercicio de disciplina y responsabilidad al conjunto de toda la organización, para trabajar con excelencia y lograr esa capacidad de empuje. El modelo EOS entiende que el establecimiento de sistemas de control a través de reuniones, en los que se valoren los cinco puntos anteriores es una vía efectiva para hacerlo.
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