En la última época, se han multiplicado las iniciativas emprendedoras. La reducción de los costes y la coyuntura económica han animado a numerosas personas a lanzarse a crear su propio negocio. Es buena noticia para el sistema económico. Pero, ¿hemos conseguido que el proceso de creación y gestión de empresas sea eficiente? Creo que no. Al menos, no tanto como deberíamos. Por eso, han aparecido nuevas metodologías de innovación para facilitar ese aprendizaje.
Uno de los métodos recurrentes es lean start-up, cuyo autor de referencia es Steven Blank. Lean start-up consiste en probar y experimentar, ser capaz de poner en el mercado un «producto mínimamente viable» antes que en elaborar un plan detallado de acción. Al lanzar los prototipos antes de tener completado todo el proceso de negocio, se pueden realizar mejoras constantes antes de que se lance al mercado. Un producto viable es lo «suficientemente» bueno antes que perfecto. Con esta metodología, Blank asegura que se reduce el margen de error, ya que se tiene un contacto directo con los potenciales clientes, distribuidores y proveedores antes de lanzarse a la producción masiva. Es la práctica del aprendizaje continuo.
La metodología apuesta por los prototipos y la beta permanente. Pivota sobre tres principios: el modelo de negocio, el desarrollo ligado al cliente y la agilidad.
El modelo de negocio responde a la pregunta clásica de cómo se crea valor para los consumidores, pero Blank sostiene que los planes de negocio tienen demasiado de literatura y buenos deseos. Muchos de estos planes responden a cómo nos gustaría que fuera el negocio antes de cómo es realmente, en la práctica cotidiana. Por eso, Blank apuesta por la visualización del negocio con herramientas gráficas. La más popular es el Canvas, que está cada vez más presente en los encuentros con emprendedores. Esta hipótesis establece que el plan de negocio vendrá después de conocer el modelo de negocio y no antes. Y solo se puede conocer el modelo cuando el producto ha sido lanzado al mercado, probado y mejorado.
El modelo de negocio evalúa la información financiera desde la perspectiva del cliente. ¿Qué le interesa?, ¿qué le genera valor y por qué está dispuesto a pagar un premium? Así se mide el coste de adquisición de los productos, el ciclo de vida, la tasa de abandono, la fidelización o la viralidad. Con esta información ya veremos la relación de ingresos y gastos, el balance o el flujo de caja, pero el aspecto más relevante es el cliente.
El desarrollo ligado al cliente es consecuencia del prototipado. Si tienes un producto viable que puedes poner en el mercado, enseguida tus potenciales clientes probarán las virtudes (¡y las debilidades!) del producto. La ventaja que se genera es evidente: una rápida respuesta de cómo funciona en el mercado y una introducción de mejoras en el ciclo de producción. Esta actitud de escucha activa es posible en la medida que la producción no se ha cerrado. Es un procedimiento inductivo: es el cliente quien establece las hipótesis de trabajo y señala cuál es el valor añadido. Una vez que se tienen probados los fundamentos, es el momento de crear una organización más formal, redactar el plan de negocio y seguir los procesos convencionales.
El prototipado apuesta por un producto viable en acción. No valen los estudios de mercado (segmento, demografía, nivel de ingresos), porque tu producto puede cubrir una necesidad antes no descubierta o bien no cumplir las expectativas del cliente final. El foco en la ejecución apuesta por el desarrollo CON el cliente y no desde la empresa.
La tercera técnica consiste en la habilidad para aceptar los cambios. Hay que desarrollar nuevos servicios o técnicas para el cliente, por lo que se pone el acento en el valor del diseño, la respuesta rápida y la evolución no lineal. La escucha activa puede indicar que las mejoras son iterativas e incrementales: no es un todo o nada, como suele suceder en la producción industrial.
Es más importante lanzar un producto viable y evaluar hasta dónde llega en el mercado antes que tenerlo completado. Cada producto o servicio está en beta permanente, de forma que se está abierto al cambio en cada una de las etapas de la cadena de valor. El plan de negocios inicial no es más que un documento de trabajo, no un expediente cerrado. Hay que hablar con los clientes, escuchar sus necesidades y tomar decisiones. A menudo estas son más dejar de hacer cosas antes que emprender otras nuevas…
Ahora te toca a ti. Piensa si en tu negocio el modelo lean start-up es útil y ponte a trabajar. Seguro que puedes aprovechar alguna de sus propuestas. ¡Buen provecho!
Imagen @kevin dooley distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0