Si admitimos que la formación es una estrategia que también está al servicio de la productividad, no se comprende muy bien que algunas empresas procuren cero formación a sus trabajadores, que otras elaboren planes de formación poco realistas y, a la postre, de dudosa utilidad, que las más se limiten a controlar la eficacia de la formación al término de un curso, mediante la administración del consabido cuestionario de satisfacción, las más de las veces poco o nada significativo, por no decir meramente anecdótico, y que algunas reconozcan abiertamente que no miden el retorno de la inversión y que ni tan siquiera evalúan los efectos de la formación.
Casuística que de alguna manera está presente en el sustrato de la nota de prensa de Adecco Training, relativa a la encuesta Tendencias en la Formación para el Empleo 2014, y que también subyace en el informe Randstad de enero de 2014 sobre tendencias en la formación. No obstante, la formación auspiciada por las empresas sigue siendo notable toda vez que, según datos de la Fundación Tripartita para la formación en el Empleo, en el momento actual “se están realizando 86.766 cursos para trabajadores, financiados con ayuda de las subvenciones y bonificaciones a la formación” y 356.027 empresas están aprovechando una partida de 723 millones de euros para formar a sus trabajadores, a lo cual, y pese a que la mayoría haya reducido los presupuestos destinados al desarrollo de los trabajadores, a las cifras aportadas habría que sumar el monto formativo –que hoy podría cifrarse en torno al 1% de la masa salarial- asumido directamente por aquella mayoría de empresarios que siguen considerando el aprendizaje como una palanca estratégica para la traducción del talento en una fuente de competitividad y productividad para sus negocios, pues no todos los cursos que se imparten para beneficio de trabajadores y empresarios se limitan a los que están subvencionados.
El quid de la formación
Lo verdaderamente relevante en materia de formación en la empresa no es ni la partida presupuestaria, ni el número de acciones impartidas, ni el volumen de horas destinado, ni tan siquiera la satisfacción de los asistentes. Lo realmente importante es que la formación responda a las necesidades reales de aprendizaje para que, en efecto, se pueda traducir en productividad. Es decir, lo que justifica el esfuerzo formativo es la transferencia del aprendizaje al puesto de trabajo y, si se quiere, en términos de empleabilidad de los sujetos, su traducción en capacidades profesionales que redunden en el aprovechamiento de su talento. Como en tantas otras facetas de la vida, la formación es una cuestión más de calidad que de cantidad.
Sin embargo, y a pesar de las estadísticas, no toda la formación recibida se considera satisfactoria por parte de los asistentes a los cursos. Si ustedes realizan su propio sondeo de opinión entre conocidos y personas de confianza, es muy probable que se topen con algún integrante de ese 6,4% de los trabajadores, cifrado por Adecco, que se muestra abiertamente descontento con la formación que recibe por parte de su empresa. Porcentaje que, si nos atuviéramos a los Indicadores de satisfacción aportados por la Fundación Tripartita, en mayo de 2014, apuntan a un mayor descontento cuando se les pregunta si la formación recibida les ha permitido adquirir nuevas capacidades aplicables al puesto de trabajo o si ha mejorado sus posibilidades para promocionar en la empresa -o fuera de ella- o cuando se quiere conocer si, a resultas de la misma, han conseguido ampliar su competencia profesional para impulsar la propia carrera profesional o, incluso, y también, si de alguna manera ha contribuido a favorecer su desarrollo personal.
Cuando en privado he preguntado a profesionales y mandos si se hubieran inscrito voluntariamente en algunas acciones en las que habían participado por invitación expresa de su empresa, no han sido pocos los que me han confiado su decepción, declarándose, al tiempo, poco proclives a inscribirse en cursos, máxime en aquellos que estuvieran al cargo de profesionales externos que utilizan lenguajes distantes de su jerga habitual en la empresa y cuya visión superficial sobre las particularidades de su día a día les dificultaba adaptar ejemplos y consignas a situaciones que tuvieran que ver con su realidad en la organización. No quiere ello decir que los cursos externos deban estar proscritos de los planes de formación, pero sí que hay que controlar que la formación impartida a los trabajadores se construya a partir de su realidad laboral, esté adaptada a su singularidad empresarial y sea formulada en un lenguaje que les resulte familiar.
Es lamentable, pero me consta que cierto. Planes de formación que encuentran defensa sobre el papel terminan traduciéndose en experiencias poco afortunadas, que más parecen dirigidas a satisfacer los ratios de productividad de los departamentos de formación que las necesidades reales, del día a día, de trabajadores, profesionales, mandos medios y directivos.
Una cuestión que se contradice a la luz del VII Informe Cranet ESADE 2014, sobre la evolución de las prácticas de Recursos Humanos, elaborado a partir de la respuesta de 101 profesionales de dicha área a un cuestionario en el que resulta que la mayoría de las empresas declaran usar la evaluación del desempeño para estimar las necesidades de formación. Pero si así fuera en la generalidad de los casos, el interés por la formación continua en la empresa mejoraría notablemente, para unos y otros, al demostrarse una palanca estratégica, que incrementa capacidades empresariales, profesionales y personales, con efectos apreciables en la actividad.
Antes evaluar y después formar
Previo análisis de la situación y al tenor de los planes estratégicos, es bastante habitual que para detectar las necesidades de formación en una empresa se recurra a remitir un cuestionario a los mandos, para que relacionen los tipos de cursos en los que consideran conveniente y prioritario inscribir a los miembros de su equipo, como tampoco es infrecuente que el departamento de formación emita una oferta formativa, incluyendo cursos internos y externos, pudiendo estos últimos estar gestionados por organizaciones sectoriales, invitando a solicitar algunos de los programas que la empresa ha aprobado ofertar.
Para la concepción de la oferta formativa suelen tenerse en cuenta las especialidades en las que la empresa desarrolla su actividad, se incluyen cursos dirigidos a propiciar conocimientos y habilidades en relación con cambios, proyectos y nuevas implementaciones previsibles y es habitual adicionar programas de habilidades y de desarrollo directivo. Tras la recogida de información, se termina de elaborar el plan de formación anual para el que ha sido necesario conciliar el calendario formativo con las agendas de las distintas actividades de la empresa, programación que reviste gran importancia y que no es extraño que experimente modificaciones en el transcurso del ejercicio, teniendo en cuenta que se gestionarán tanto planes grupales como cursos individuales.
Pero en la mayoría de los casos que conozco los planes de formación “hechos a la medida”, salvo excepciones, normalmente reservadas para directivos y profesionales clave, pocas veces se elaboran teniendo en cuenta el análisis personalizado respecto de las necesidades de adecuación de los sujetos a su actividad y de las capacidades que necesitan seguir adquiriendo para desarrollar sus carreras profesionales. A lo sumo, partiendo de los datos estadísticos agrupados en un mapa de talento, elaborado con los datos agrupados de la evaluación del desempeño, se concibe la oferta formativa.
La evaluación del desempeño tiene para muchos trabajadores connotaciones negativas, por haberse esgrimido con frecuencia a modo de espada de Damocles, como cuando se ha utilizado para propiciar contenciones salariales, justificar cambios funcionales o amparar episodios de desvinculación de trabajadores y porque han sido momento de reprensiones. Pero la sinergia empresarial es un concepto que también alude a la interdependencia de actividades en el seno de las organizaciones, en virtud de lo cual la evaluación del desempeño es una sucesión de hitos que, bien aprovechados, ofrecen la ocasión de ir más allá de su singular aplicación para la revisión salarial y las concesiones de las primas de productividad. Así, la evaluación puede y debe trascender a la mera determinación sobre la consecución de los objetivos individuales que se tenían asignados y que, incluso, puede y debe traspasar la valoración del grado de calidad y profesionalidad con el que se viene realizando el trabajo, para convertirse también en una herramienta de identificación del potencial y de aquilatamiento de las necesidades de aprendizaje individuales para organizar el diseño de itinerarios formativos con sentido de utilidad y permitir la elaboración de planes realistas de desarrollo de carreras. Un asunto que no puede ser puntual y que exigirá cambiar de mentalidad, requerirá comprometer a todos los agentes implicados y precisará concebirse como un proceso de evaluación continua que, además de las expuestas, impacta en otras facetas que también tienen que ver con la gestión de plantillas, como por ejemplo, con el análisis de las necesidades de personal, la revisión de la definición de puestos y actividades o la concepción de planes de relevo y sucesiones.
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