La más difícil, compleja y rentable de todas las habilidades que una persona puede tener es conocerse a sí mismo. La condena de los que no tienen esta cualidad es convivir con la peor ceguera que existe, la ceguera emocional donde nuestro cerebro no puede ver y ni siquiera sabe que es ciego.
Estamos tomando conciencia de que las emociones y motivaciones forman parte fundamental de nuestro rendimiento profesional. Estamos tomando conciencia de que estas son el motor, lo que nos impulsa en nuestro día a día y la base para dirigirnos a nosotros mismos.
Debemos aprender a gestionar nuestras emociones, para evitar el peor y más frecuente castigo de la era de la innovación: el envejecimiento prematuro profesional.
Nuestro cerebro no está preparado para el nuevo entorno
Todos sabemos que los demás tienen falsas percepciones sobre ellos mismos, sabemos que se sobrevaloran, se infravaloran o simplemente desconocen el impacto nefasto de sus puntos débiles. Pero por alguna razón lo que vemos en los demás tan frecuentemente pensamos que a nosotros no nos pasa.
Nuestro cerebro es un órgano que no está diseñado ni preparado para buscar la verdad, sino para ayudarnos a sobrevivir, pero en otros entornos. Lo cierto es que nuestro cerebro nos engaña muy a menudo, nuestras percepciones son muy subjetivas, tenemos una especie de sistema inmunológico emocional que nos hace percibir la realidad edulcorada, como más nos conviene desde un punto adaptativo pero a entornos lentos. Una de las principales áreas sobre la que nos engaña nuestro cerebro es sobre nosotros mismos.
Y esto hecho es más importante en un entorno organizativo cada vez más dinámico. La dificultad de nuestro autodesarrollo personal no reside tanto en aprender nuevas conductas y crear hábitos que las fijen, como en tener la capacidad de cambiar estas conductas para adaptarse a nuevos entornos organizativos.
Nuestro principal problema profesional es reinventarnos. El principal reto no es tanto llegar, sino cómo evolucionar y reconvertir hábitos en nuevos entornos innovadores y muy competitivos con una voracidad de cambio desconocida hasta ahora. Y que exigen de nosotros que sepamos mirarnos continuamente con capacidad crítica, que exigen que conozcamos cómo somos emocionalmente y qué nos motiva, para evolucionar superando el “dulce” autoengaño.
Nadie conoce a nadie, ni siquiera a sí mismo
En su teoría de la inteligencia emocional DanielGoleman nos señalaba dos tipos de inteligencia, la interpersonal (relaciones con los demás) y la intrapersonal, que sería la capacidad de formar un modelo realista y preciso de uno mismo, teniendo acceso a los propios sentimientos y emociones, utilizándolos como guías en la conducta. Esta inteligencia tendría tres componentes:
- Autoconocimiento emocional: la consciencia de uno mismo en la toma de decisiones.
- Autorregulación o autocontrol emocional: claridad de pensamiento para facilitar la toma de decisiones.
- Automotivación: la consciencia de las decisiones y del potencial esfuerzo orientado al objetivo.
La ausencia de este tipo de inteligencia evita diversas distorsiones:
- Incapacidad de percibir las emociones negativas que nos paralizan y afectan a nuestras decisiones.
- Desconocer nuestros estilos de motivación o motivos que nos hacen tomar decisiones incomprensibles o provocan desmotivación sobre lo que hacemos.
- No controlar el estrés y la ansiedad que limitan nuestra capacidad perceptiva y empática.
- Incapacidad de aprender de nuestros errores, debido a errores de atribución que nos lo impiden.
- …
Esta inteligencia racional que nos permite controlar nuestras emociones, sentimientos y motivaciones es la inteligencia más importante. Una vez dominada, el autodesarrollo y la reinvención son más fáciles. Y reinventarse es la clave de la supervivencia profesional en la era de la innovación.
Dos motores básicos: humildad y escucha
Poner en práctica este tipo de inteligencia exige algo más que fuerza de voluntad, exige luchar de forma desconfiada y paranoica contra nuestro cerebro primitivo partiendo de la humildad de asumir que podemos estar equivocados, sabiendo que no debemos dejar que nuestras emociones más básicas nos dominen, tenemos que elegir “saber” la verdad.
Para ello debemos buscar otros ojos y espejos. Y esto debe estar sistematizado, debemos tener una curiosidad sobre nosotros mismos y hacernos cada día nuevas preguntas. Las personas que tienen más confianza en sí mismas son a menudo quienes más escuchan, quienes obtienen más feed-back, quienes buscan saber cómo y por qué hacen las cosas y cómo las pueden cambiar.
Las empresas, las organizaciones deben facilitar estos mecanismos de escucha sistematizándolos, haciendo evolucionar los anticuados sistemas de gestión de desempeño hacia sistemas de verdadero desarrollo profesional alimentándolos de emociones positivas. Y los profesionales deben buscarse sus propios sistemas de escucha dentro y fuera de sus organizaciones, para asegurarse su rendimiento individual a corto plazo y el desarrollo profesional a largo plazo.
No debemos esperar que la innovación y su brutal exigencia se conviertan en más presión y en nuevas demandas que desconfiguren nuestras identidades profesionales, que conviertan nuestros entornos laborales en “prisiones emocionales” donde la confusión derive en desmotivación, estrés o ansiedad; debemos reinventarnos a este frenético ritmo de cambio.
Necesitamos una nueva ideología profesional que deje de minusvalorar la importancia de la gestión de las emociones, que las saque de esa semiclandestinidad a las que las tenemos condenadas, que busque entender sus mecanismos de funcionamiento y que las potencie como la parte más valiosa de nuestro talento.
Foto @lululemon athletica, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0