En los últimos 150 años solo unas cuantas generaciones han tenido la oportunidad de transformar la naturaleza del negocio. Sé optimista.
Steven Blank es uno de los autores de moda. Ha creado o participado en la creación de decenas de empresas vinculadas al mundo de la tecnología y la innovación. Recientemente ha publicado un libro de referencia «El manual del emprendedor: la guía paso a paso para crear una gran empresa«, en coautoría con Bob Dorf. Es también el impulsor del movimiento lean startup, que aboga por el lanzamiento rápido de «productos mínimamente viables» que sean susceptibles de cambio, de experimentación y mejora. No es partidario de un detallado plan de negocio, sino de «prototipar» y realizar mejoras constantes antes de su comercialización masiva. Puedes seguirle en Twitter (@sgblank) y en su blog.
Hace unas semanas, se dirigió a los alumnos graduados de ESADE Business School con un discurso titulado «Your role in the coming revolution in corporate organisation«. He extraído algunas lecciones que hoy quiero compartir.
La primera es la idea de la disrupción. Consiste en el proceso por el cual un producto o servicio de nueva creación desplaza a sus competidores, porque utiliza nuevas tecnologías y crea ventajas competitivas diferenciales. Es una evolución de las ideas de Schumpeter, quien sostenía que la destrucción creativa es parte de la esencia del capitalismo. Se crean (empresas, industrias, empleos) porque antes se han eliminado otros tantos. Es un proceso de cambio constante, que se mueve por ciclos más o menos acelerados. Hoy tenemos muchos desafíos sobre la mesa que exigen un nuevo replanteamiento de los negocios, del entorno económico y de la forma de emprender. Algunas tendencias disruptivas son evidentes: la consolidación de Internet y los negocios digitales, las cifras de consumo de China, la pérdida de valor de las grandes marcas o la emergencia de nuevos mercados.
La segunda es el dilema entre innovación y gestión tradicional. Las empresas ponen el acento en la ejecución y en los resultados, porque están optimizadas para que todo redunde en los resultados económicos del siguiente trimestre. De hecho, las métricas convencionales que se enseñan en las escuelas de negocios miden la eficiencia, las ratios o los retornos. Pero ¿cómo se mide la innovación? Ya escribí provocativamente que se innova para perder dinero. Me explico: la innovación es caótica, imprevisible. Por eso, no podemos esperar resultados cada trimestre u obligar a rendir cuentas sin criterios propios de la innovación. Los procesos, los tiempos y las inversiones son diferentes y, por eso, inciertas. Si todas las compañías supieran cómo o cuándo innovar, no habría riesgo.
Escoge qué tipo de organización quieres ser. A medio plazo, tu pyme será una más en el mercado, porque tu producto o servicio es una mercancía indiferenciable (commodity). Entonces, has de tratar de capturar rentas. Blank ironiza sobre la necesidad de contratar abogados, lobistas y sumarse a los grupos de interés. Leemos ejemplos a diario de compañías que tratan de frenar la innovación mediante nuevas regulaciones o gritos apocalípticos (se perderán XXX mil empleos). La otra opción es más complicada, pero apasionante. Tu empresa puede ser innovadora si apuesta por la innovación continua, con equipo, recursos, procesos y valores ad hoc. La innovación es lo contrario a esperar que el mercado se regule, se normalice y cree una demanda estable. Hay que apostar por la creación de nuevos mercados o servicios, por la mejora incremental o por la eficiencia en los procesos. Alguna de estas vías tiene que ser explorada.
Escoge el tipo de innovación. Hay cierto consenso: o innovas o te innovan (y te expulsan del mercado). La innovación más sencilla, común en las grandes organizaciones, es aquella que viene de impulsos individuales. Son equipos que proponen nuevas ideas que son asumidas e introducidas en el proceso mercantil. Otra vía es el cambio en los procesos. Se centra en el corazón del negocio, de modo que se mejora la forma, la distribución, la comercialización o algún otro ámbito relevante para la cuenta de resultados. La tercera es la innovación continua, aquella que suma nuevos elementos diferenciadores al corazón del negocio. Se persigue ampliar la dinámica y el alcance de los recursos complementarios que protegen la ventaja competitiva. Por último, la innovación disruptiva, aquella que destruye para crear. Es la más difícil en tanto que requiere una aproximación radical al negocio, que no se comprometa con ideas o personas procedentes de líneas de negocio anteriores. Las grandes empresas encuentran dificultades para aceptar esta dinámica, por lo que buscan copiar los rasgos de las startups.
Por último, Steve Blank recomienda actuar siempre como una startup. No importa el tamaño, sino el espíritu. Por eso, la innovación tiene que estar presente en el comité de dirección y no en un subcomité mensual. No funciona así. Para que la innovación sea estratégica, se requieren recursos (personas antes que dinero), procesos (métricas, tiempos, KPI) y valores (perder el miedo). También recomienda explorar la innovación abierta para conocer cómo puede beneficiar a tu negocio. Si no tienes medios propios, puedes buscarlos fuera. Se puede adquirir innovación mediante acuerdos con otras empresas, invirtiendo en nuevos proyectos o equipos que empiezan o destinando recursos a la adquisición de nuevas patentes.
Que te aproveche la lectura e innoves. 🙂
Foto: Kay Kim(???)