Hablamos mucho del talento crítico o de los empleados clave y de la escasez de profesionales en determinadas esferas de la actividad o para ocupar algunas posiciones que consideramos básicas o estratégicas, pero no resulta fácil encontrar investigaciones actuales respecto del promedio de empleados clave en las organizaciones y, a lo sumo, se hallan referencias locales que dificultan generalizar conclusiones.
En lo que sí parece que la mayoría de los empresarios están de acuerdo es en considerar que la clave del crecimiento de sus empresas estriba en contar con los profesionales adecuados, y tenerles situados en las posiciones correctas, para poner a producir el talento en el desarrollo de sus negocios. Cuando menos, así lo reconocieron el 72% de los dirigentes empresariales entrevistados en la XIX Encuesta Mundial de CEOs 2016, realizada por PricewaterhouseCoopers S.L. (PwC). Preocupación de máxima prioridad para los directivos españoles, según el estudio mundial elaborado por The Boston Consulting Group y la World Federation of Personnel Management Associations –Creating People Advantage: cómo afrontar los desafíos de RRHH en todo el mundo hasta 2015-. Pese a lo cual, son 35 los países que nos superan en el último Índice de Competitividad por el Talento Global, extraído por Adecco.
Sea como fuere, lo que está claro es que hoy sería difícil encontrar a alguien, mínimamente informado, que no reconociera -tal y como señaló PwC en el Informe Trabajar en 2033 y tal y como quedó reflejado en la undécima edición del Informe Global Risks 2016– que la preocupación por la guerra del talento –un bien que admitimos escaso- tiene un alcance global. Y que, en consecuencia, no admitiera que, ya sea de manera más patente o de forma más velada, la competencia por hacerse con los mejores no sea una de las preocupaciones crecientes para nuestros empresarios, quienes con mejor técnica o con peor oficio se esfuerzan en la creación de instrumentos para atraer, desarrollar y mantener a los profesionales mejor cualificados y más productivos.
De trabajadores a empleados clave
Si la lucha por la adquisición de talento empezó a tomar cuerpo en los años 90, en el siglo actual vivimos ya en una época en la que la economía está basada en la acertada administración, organización y funcionamiento del conocimiento; de tal suerte que el manejo de la adquisición, conservación, ampliación y puesta en acción de la inteligencia se ha erigido en la principal estrategia para la generación de riqueza en el siglo XXI. Y no hay que olvidar que el talento reside en las personas, que –no está de más recordar- somos únicas e irrepetibles.
Ahora que, expectantes ante la ansiada recuperación económica, ya se empieza a hablar mundialmente de la segunda guerra por el talento, en lo que parece que todos estamos de acuerdo es en reconocer la importancia que tiene, de cara a los resultados de la gestión empresarial, atraer a los mejores profesionales, mantener a los trabajadores más valiosos, conservar a los empleados más productivos, con mayor cualificación y con notorio potencial. Como también solemos coincidir en significar como empleados clave a aquellos que se consideran indispensables para afrontar con garantías la estrategia de desarrollo de los negocios y también a aquellos otros con los que previsiblemente se necesitará contar, en un futuro cercano, para hacer frente a los nuevos retos competitivos. De manera que hemos convenido que los empleados clave son los que más valor aportan a las empresas, los que ocupan los puestos que consideramos críticos y resuelven prontamente las situaciones normales con eficiencia y las extraordinarias con éxito. Aquellos que permiten enfrentarse a las crisis y, de alguna manera, superarlas.
Ahora bien, la cuestión estriba en determinar cuáles son las posiciones clave y en definirlas, en determinar el mapa de talento de las organizaciones, en establecer las reservas de talento con que cuentan para solucionar situaciones críticas sobrevenidas, en anticipar necesidades y prever nuevos retos, en vislumbrar las actividades que serán sustituidas por otras que van emergiendo y que requerirán ser cubiertas por nuevos perfiles profesionales para no restarse competitividad.
De empleados clave a embajadores de la marca
Dependiendo de las empresas, cuando me he interesado por conocer la media de puestos clave de mis clientes, las respuestas que me han dado han oscilado en un promedio de puestos críticos de entre el 2% y el 7%, llegando a decirme que hasta un 25% y un 30% en el caso de posiciones directivas. Les invito a realizar el ejercicio: ¿cuántos trabajadores considera que son realmente claves en su organización? Repare en el fundamento de su respuesta.
Cuando los profesionales de Recursos Humanos abordamos esta cuestión, empezamos por preguntar a los CEO, encuestamos a los principales directivos, consideramos las actividades de la empresa y la misión fundamental de cada actividad, recurrimos a las descripciones de los puestos, analizamos los perfiles competenciales por cada puesto tipo, examinamos los factores de éxito que más influencia tienen en el alto rendimiento, revisamos evaluaciones del desempeño, determinamos los flujos organizativos e identificamos posibles cuellos de botella, aproximamos análisis de riesgos… En fin, reticulamos la organización por silos de actividades, establecemos relaciones y dividimos a la plantilla en trabajadores de primer, segundo y tercer orden.
Y llegados a este punto, puesto que reconocemos la escasez de talento, la dificultad para atraerlo y el riesgo de perderlo, estimo que para la mayoría de las empresas ha llegado el momento de replantearse cómo traducir a valor el talento subyacente del que también disponen. Y me pregunto: ¿Dónde quedó traspapelada aquella idea de que los trabajadores son los primeros embajadores de la marca? ¿Cómo articulamos aquella clasificación de los trabajadores en primera, segunda y tercera categorías con las estrategias de fomento del compromiso por la vía del empoderamiento de los empleados? ¿En qué ha quedado aquella directriz (employee centricity) para vincular a las personas poniéndolas en el centro de los negocios, aprovechando su poder de prescripción? ¿Acaso pensamos que la administración del talento (Talent Relationship Management) solo afecta a una clase de trabajadores? ¿No es verdad que es a través de los empleados como los otros grupos de interés perciben la marca? ¿No es cierto que hemos significado a los trabajadores como principales adalides de la transformación digital de las empresas? ¿No ha quedado demostrado que ellos son los que más tráfico web generan y que sus observaciones resultan más cercanas y creíbles que las de los altos ejecutivos? ¿No son la principal punta de lanza; los que enfrentan los momentos de la verdad con los clientes? ¿No son los primeros interlocutores y las principales referencias mentales de los clientes en sus experiencias con las marcas?
Me choca, por tanto, que podamos admitir sin pestañear que solo una parte de nuestros embajadores de la marca son realmente trabajadores clave, elementos críticos para nuestros propósitos, sujetos estratégicos para los fines empresariales.
El diferencial humano
Es verdad que los procesos de rotación externa, la fuga de talento, los expedientes de regulación de empleo, prejubilaciones y jubilaciones, las situaciones de reconversiones forzosas, los casos de despido y similares sucesos nos demuestran a la larga que las personas somos prescindibles y se nos puede intercambiar, pero lo cierto es que, se mire como se mire, una cuestión es incontrovertible: todas las personas somos únicas, irrepetibles e irreemplazables.
Por lo cual, cuando hablamos de puestos críticos y de profesionales clave prefiero pensar en términos de posiciones estratégicas y de personas con potencial traducible en valor. Es más, ¿podemos permitirnos puestos accesorios, profesionales suntuarios, trabajadores de segunda y tercera categorías? Si no aportan un valor, si no entrañan una rentabilidad, ¿qué justificación tienen entonces?
Si el talento es una diferencia competitiva y las personas constituyen la principal diferencia estratégica, lo que no soy capaz de comprender es que las empresas se conformen con producir por debajo de su cien por cien de capacidades. Si un puesto no aporta valor real, ¿para qué lo mantenemos? Si un profesional es prescindible, ¿por qué no nos ahorramos su coste? Quizá en esta segunda guerra por el talento lo que tengamos que plantearnos no es tanto el acopio de nuevos talentos como la traducción en valor de los que ya tenemos.
Un cambio de perspectiva según el cual, y partiendo de la singularidad de las personas, nos podamos plantear cómo incrementar su aporte de valor, cómo impulsar el talento de partida para acrecentarlo, cómo crear las propias reservas de talento, cómo resolver las necesidades de contar en las organizaciones con futuros perfiles competenciales que respondan eficazmente ante los nuevos retos que se nos avecinan, cómo poner actualmente en valor las peculiaridades y las contribuciones de cada sujeto. Una estrategia que ni descansa en el branding interno ni en el marketing de recursos humanos ni tan siquiera en la creación de una marca empleadora, sino en el firme convencimiento del valor que las personas tenemos, sobre nuestra capacidad de crecimiento y de transformación a mejor.
Un planteamiento que, para ser efectivo, requerirá no tanto incurrir en la puja por el talento como en crear las condiciones para que los profesionales trabajemos a conformidad, dejando aflorar nuestro compromiso en entornos de trabajo en los que reconocemos que nos merece la pena invertir.
Foto: Chema Concellón