Dice Warren Buffet, quizá de forma apócrifa, que cuando intenta invertir en negocios busca aquellos que «sean tan buenos que hasta los pueda dirigir un idiota; porque, tarde o temprano, alguno lo hará«. Lamentablemente en el trabajo uno no puede delegar siguiendo ese estilo, tan sencillo que cualquiera pueda hacerlo.
Hace ya unos años recibí una formación sobre gestión de proyectos, bastante lamentable todo sea dicho, que me sirvió sobre todo para darme cuenta de que sus recomendaciones sobre mejores prácticas estaban trufadas de conceptos que, en teoría, quedan perfectos en un proyector o dibujados con rotulador en una pizarra, pero en la práctica son más falsos que el mito sobre la grabación del viaje a la luna en un estudio de la Paramount por Stanley Kubrick.
Había varios mitos, pero uno me resultó especialmente difícil de descubrir en ese momento; lo llamaban gestión de personas orientada a tarea o a objetivos. La teoría era que había diferentes tipos de personas, unas demandaban menos libertad que otras a la hora de sacar el trabajo adelante. Si la persona requería un seguimiento cercano, lo llamaban gestión orientada a tarea. Y si la persona tenía una mayor madurez, entonces era gestión orientada a objetivos. Parece que tiene mucho sentido, pero no, esa teoría hace aguas y voy a intentar explicar por qué.
No puedes romper las reglas a menos que sepas cómo se juega. Rickie Jones
En primer lugar, hay que entender de dónde viene la necesidad de esa separación, parece haber una relación entre la experiencia de una persona y su capacidad de resolver problemas de forma independiente. Esto no es exactamente así. La diferencia, en mi opinión, estriba en la naturaleza de esos problemas, pero no en la autonomía a la hora de resolverlos. Recientemente se ha publicado un libro sobre Amancio Ortega donde se exponen algunos de sus pensamientos sobre el trabajo y en el que declara:
Damos la responsabilidad de una tienda que vende 30 millones de euros a una persona de 25 años, que es la que dirige una tienda. Amancio Ortega
Esa es la clave. Si me preguntasen cómo se debe gestionar un equipo de trabajo y tuviese que resumirlo en una idea diría autonomía. Vincular la gestión orientada a tareas con aspectos personales o de carácter de la persona, bien porque sea introvertido, con poca experiencia o cualquier otro factor igualmente irrelevante es un error épico que sólo limitará el potencial y la capacidad de superación de ese individuo. Lo que nos permite crecer, y no hablo de crecimiento o desarrollo profesional (algo en lo que por otra parte no creo en absoluto de forma aislada), sino de crecimiento personal, es la autonomía para poder hacer un trabajo y poder tomar decisiones relacionadas con su consecución aún a riesgo de que sean equivocadas. Justamente la posibilidad de provocar conflictos o resolver los problemas de forma distinta a como tú lo harías es lo que puede hacer que todo mejore. No en vano decía Maquiavelo que «un poco de agitación da recursos a las almas y lo que hace que la especie prospere no es la paz, sino la libertad».
Si las personas de tu equipo hacen las cosas como tú las harías, eso no es un equipo, es un ejército de clones. Y ya sabemos cómo terminan los clones, siendo sustituidos por la siguiente generación de drones o robots que hacen los trabajos «orientados a tarea» mucho mejor que cualquier humano. El arte de la gestión de equipos requiere adaptarse a la naturaleza de los integrantes del mismo y no al revés, pero siempre partiendo de la premisa de proporcionar autonomía, que es la base sobre la que se puede clarificar en poco tiempo qué medida da la persona y además le invita a dar un paso adelante desde el primer momento, permitiendo que aparezca la tan preciada cualidad de la responsabilidad. Alguien que no sabe trabajar de forma autónoma no sabe trabajar en equipo.
La manera en la que haces algo es la misma en la que lo haces todo. Tom Waits
Esa cita de Waits es el motivo principal para proporcionar autonomía desde el primer momento a las personas de un equipo. Los marcos de trabajo o formas de organización del trabajo más exitosos tienen en la autonomía de los integrantes del equipo uno de sus pilares fundamentales, como por ejemplo Scrum o Lean. Si tratas a las personas de tu equipo sujetándolos con las bridas de un caballo, se comportarán como tales en el peor sentido posible. Eludirán responsabilidades porque solamente siguen instrucciones y cundirá el desánimo, porque sin autonomía no crece la motivación para hacer nada. Es la autonomía sobre la que se construye todo lo demás.
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