¿Se puede transformar la fuerza de ventas en una ventaja competitiva? Más que una posibilidad, una obligación. Sofisticados consumidores acceden a los productos desde una variedad de canales cada vez más heterogénea. Como si de un chip se tratara, la tecnología se ha integrado en el ADN del cliente. Forma parte de su comportamiento y de su relación con fabricantes y distribuidores. Además, la “multicanalidad” al alcance del comprador requiere un conocimiento exhaustivo de las diferentes vías para el éxito del negocio.
La fuerza de ventas debe convertirse en un valor añadido, ya que su rol es ofrecer soluciones tanto al distribuidor como al consumidor final. “Tiene que ser un elemento estratégico diferenciador de una compañía”. Andrés Ríos, director comercial y de Marketing del Grupo Overlap, asegura que actualmente, y de cara a los próximos cinco años, existen nuevos “stakeholders” y decisores que es preciso integrar en los modelos comerciales. La “multicanalidad” debe formar parte de los modelos comerciales y, por ello, el equipo de ventas tiene que cambiar sus estrategias de acercamiento al consumidor, en función de sus perfiles y de su segmentación.
Las nuevas demandas de los clientes requieren soluciones diferentes, pero muchos equipos de ventas y managers continúan anquilosados en modelos obsoletos e ineficaces. Cada tipología de consumidor necesita la implantación de estrategias distintas, en las que la innovación debe estar siempre presente para una óptima adaptación a los cambios. Juan Carlos Muñoz, director comercial de ARAG, destaca que la fuerza de ventas tiene que ser una ventaja competitiva y que si antaño ésta se basaba en la confianza y relación con el mediador, ahora prima más la orientación y conocimiento sobre el nuevo tipo de cliente. “Los comerciales deben saber un poco de todo y conocer los distintos canales de ventas, que surgen principalmente de las nuevas tecnologías”.
¿Qué tipo de managers necesitan hoy en día las organizaciones empresariales? Si bien lo más conveniente sería que estos perfiles se generasen dentro de la propia compañía -proceso en el que el jefe de ventas constituiría la pieza clave-, contar con expertos externos para asesorar en aras de reciclar y modernizar los equipos de la organización puede ser determinante. No obstante, existe un elemento esencial: la actitud hacia el cambio de los comerciales. Establecer “engagement” es especialmente importante en un mercado en evolución constante.
La revolución tecnológica ha transformado al consumidor, lo ha vuelto “omnicanal”. Smartphones, tabletas y ordenadores sirven indistintamente como fuentes de información y comparación entre productos, sin olvidar los puntos físicos de venta. Facebook, Twitter, Linkedin o Instagram se convierten en oídos para escuchar, ojos para observar y narices para olfatear; en herramientas para descubrir las inquietudes de los clientes e influir en sus procesos de decisión. “El cambio está siendo radical”, apostilla Ríos, y los modelos comerciales deben contemplar todas las posibilidades.
Lejos de decantarse por un canal u otro, habría que apostar por los que sean capaces de lograr una interlocución directa con los clientes y exploren sus necesidades. El director comercial y de Marketing del Grupo Overlap considera que, independientemente del modo o del canal, la prioridad tiene que ser asegurar el feedback. Y afirma que la tecnología, a través de los desarrollos del Big Data, permite emplear toda la información recogida del mercado y desarrollar soluciones más eficaces. Muñoz, por su parte, señala que el secreto para aproximarse al cliente es escuchar, escuchar y escuchar. “Hay que ser muy proactivos. Las compañías debemos tener una visión global de 360 grados”.
Pese a que las empresas sean conscientes de que el mercado ha cambiado y se ha polarizado, el low cost y la tecnología obligan a reformular las estrategias. Mientras algunos sectores comienzan a redefinir sus modelos de negocio, Ríos cree que no todas las compañías están preparadas para proporcionar a sus equipos comerciales las herramientas y soluciones que aporten valor, y lamenta que “sus estructuras internas aún no estén adaptadas”. El director comercial de ARAG insiste en la necesaria disciplina y proactividad para lograr la excelencia operacional.
Aunque haya actividades comerciales relacionadas con la ejecución y el seguimiento de las estrategias que se pueden externalizar -y es una opción adecuada para hacerlas más eficientes-, las tareas que aportan valor al canal o al consumidor no son fácilmente “externalizables”. Ríos piensa que debe crearse una relación de partner/socio con nuestro distribuidor para generar soluciones que ofrecen valor al mercado, una fuerza de ventas no es una opción. “En este caso, el equipo comercial se convierte en una ventaja competitiva y la externalización no nos asegura unos niveles de desempeño excelentes”.
Venta consultiva
¿Están las compañías preparadas para la venta consultiva? No todas. Ríos resalta que para aportar el valor que demandan los clientes, se requieren vendedores expertos en esta tipología de venta. En el sector del gran consumo esta modalidad va al compás del Category Management (gestión de categorías), pero ya se ha quedado corta. El enfoque es de Partnership: crear equipos conjuntos con el cliente y convertirte en el Category Captain -el elegido para gestionar la categoría entera, no sólo tus marcas, explica Ríos. Y añade que “ser el Category Captain es más que la venta consultiva, ya que resulta necesario gestionar los drivers de negocio del cliente”.
En mercados como el asegurador, la relación se basaba hace 20 años en la confianza y la seguridad, pero hoy en día el canal demanda saber cómo vender más y mejor. Ríos revela que el aporte debe ser diferente, “totalmente en línea con la venta consultiva”.
Modelo comercial de éxito
A la hora de crear un modelo comercial de éxito, Andrés Ríos recuerda que el primer paso debe ser el alineamiento de la estrategia y del back office de la organización con el mercado. Sin embargo, también es fundamental la involucración de quienes posteriormente lo implantarán, de los “actores clave”, así como la definición de los roles que tendrá cada figura. En cambio, para implementarlo, la prioridad sería concretar objetivos claros y medibles, tanto de negocio como del modelo. No obstante, es imprescindible contar con la capacitación, la formación y las herramientas necesarias para poder hacerlo con garantías. En cualquier caso, Ríos recomienda compartir experiencias y conocimiento. Es decir, felicitar a los artífices para retroalimentar el modelo con mejores prácticas y lecciones aprendidas.
Se debe definir una sistemática de seguimiento de la implantación del modelo y un calendario. El director comercial y de Marketing del Grupo Overlap sugiere hacer un cuadro de mando simple con pocos indicadores que sean esenciales para estar a la altura de los desafíos. “Los modelos suelen tener muchos elementos en común en su diseño. La diferencia radica en la implantación que se lleve a cabo”, sentencia.
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