¿Cómo es de competitivo nuestro negocio en cada uno de sus principales segmentos? ¿Qué estrategia tiene que reforzar nuestra competencia en los segmentos clave? ¿A qué riesgos nos enfrentamos y qué oportunidades podemos explorar?
En este apartado de nuestro Business Plan expondremos las conclusiones que proceden de una profunda investigación y del análisis que estamos haciendo antes de escribir el mencionado plan de negocios. Iremos al grano evitando perder a nuestros posibles financiadores con detalles. Para eso están los anexos.
Nuestras afirmaciones serán profundas, equilibradas y relevantes. Obviemos alardear innecesariamente o no daremos una imagen de emprendedores serios. No exageremos nuestros puntos fuertes, ni su importancia a la hora de la decisión de compra, ni remarquemos tampoco los puntos débiles. Lo recomendable es ubicar las fuerzas y las debilidades de la empresa dentro de un contexto –tanto para la decisión de compra del cliente como para la capacidad de la competencia.
Nuestras aseveraciones deberán ser lo suficientemente sólidas como para resistir el meticuloso examen de nuestro business angel. Si no lo son, éste se retirará y ambos habremos perdido el tiempo de manera desafortunada.
Posición competitiva
Debemos ser claros en cuanto a nuestro negocio comparado con la competencia. ¿Cómo estamos posicionados en cada uno de los segmentos del negocio principal? ¿Qué probabilidad de cambio vemos en los próximos años? Para responder adecuadamente, deberemos analizar las tres etapas para cada uno de los segmentos:
- Primera: Identificar y ponderar el criterio de compra del cliente (CCCs): qué piden los clientes a los proveedores en cada uno de los segmentos-.
- Segunda: Identificar y ponderar los factores clave de éxito (FCEs): lo que nosotros y nuestros competidores debemos hacer para satisfacer esos criterios de compra del cliente y tener éxito en el negocio.
- Tercera: Evaluar nuestra posición competitiva: ¿cómo calificamos nuestros factores clave de éxito respecto a los de la competencia?
Estrategia
La estrategia es la forma mediante la cual una empresa distribuye sus recursos para obtener una ventaja sostenible frente a sus competidores.
Lo que nuestro financiador quiere saber es cómo tenemos pensado distribuir los recursos de la empresa a lo largo del plan de negocio, de forma que podamos conseguir nuestros objetivos. Estos recursos son, esencialmente, activos, equipo, activos físicos (edificios, equipamiento, inventario) y efectivo (así como la capacidad de endeudamiento). ¿De qué forma vamos a distribuir –o invertir- estos recursos de manera que podamos obtener el máximo rendimiento?
Nuestro financiador necesita estar completamente convencido de que nuestra estrategia va a incrementar la posición competitiva de la empresa en segmentos clave de negocio. Por ello, debemos demostrar que vamos a mejorar proactivamente esa posición mediante el despliegue de una estrategia ganadora de negocio.
Estrategias genéricas
Las empresas tienen que elegir en la mayoría de los casos entre dos estrategias genéricas, muy diferentes y fáciles de comprender: estrategia de bajo coste o estrategia de diferenciación.
Al final, o eres diferente… o eres barato. Guy KAWASAKI.Tuitear esta cita
Cada estrategia sirve para conseguir una ventaja competitiva sostenible. O bien distribuimos un producto a un precio más bajo que el de la competencia o suministramos un producto tan diferente al de nuestros competidores que a los clientes no les importa pagar un precio un poco más alto –este plus cubre los costes incrementales de distribuir un producto diferenciado.
Fortalecimiento de la posición competitiva
Ya sabemos qué estrategia genérica corresponde a nuestro negocio. ¿Qué se os ocurre ahora para mejorar nuestra posición competitiva en el business plan? ¿Cómo vamos a reforzar nuestra ventaja competitiva? ¿En qué factores clave estamos por debajo de nuestro competidor principal? ¿Son factores clave de éxito importantes? ¿Deberíamos hacer algo para fortalecer nuestro rendimiento?
O, por el contrario, ¿deberíamos aprovechar más nuestras capacidades y acrecentar la distancia entre nuestros competidores en algún factor clave de éxito en particular?
No es aconsejable que generalicemos, pero en teoría, invertir en las fortalezas debería producir un perfil de riesgo/recompensa más favorable que no se produciría si nos apoyáramos en las debilidades.
Si nuestra estrategia genérica es la de bajo coste, ¿qué inversiones o programas estamos planificando para reducir un poco más los costes y ponernos por delante de la competencia?
Si nuestra estrategia genérica es la diferenciación, ¿qué inversiones o programas estamos planteando parar reforzar esa diferenciación o remarcar más la singularidad de nuestro producto frente al ofrecido por la competencia?
Si nuestra estrategia genérica es la de centrarnos en un segmento, ¿qué inversiones o programas estamos pensando para reducir costes y/o reforzar la diferenciación?
¿Hasta qué punto creemos que estas inversiones o programas impactaran en nuestra posición competitiva en segmentos clave de negocios? Nuestro business angel querrá saberlo.
La posición estratégica
Imaginemos que no disponemos de los recursos, ya sea capital, tiempo o personas, para hacer todo lo que nos gustaría. ¿Qué haríamos para dar prioridad a unos segmentos sobre otros? ¿Qué inversiones o programas pondríamos en marcha en primer lugar?
Sería muy beneficioso que hiciésemos un análisis de cartera. Esto va a determinar qué nivel de competitividad tiene nuestro negocio en mercados ordenados por el grado de atractivo. Este análisis revelará nuestra posición estratégica. No lo debemos confundir con nuestra posición competitiva, que está relacionada con lo competitivos que somos en cuanto a un producto/segmento de mercado en particular. Nuestra posición estratégica se refiere al balance de competitividad en todos los segmentos, con grados diferentes de atractivo.
El grado de atractivo de un mercado se mide en función de cuatro factores:
- Tamaño del mercado.
- Crecimiento de la demanda de mercado.
- Intensidad competitiva.
- Riesgo de mercado.
Cuanto más grande es el mercado y más rápido es su crecimiento, manteniéndose el resto igual, más atractivo resulta. Pero cuidado con los otros dos factores, porque funcionan completamente al contrario. Porque a mayor intensidad competitiva, mayor riesgo y menor atractivo.
Si tenemos planes para mejorar nuestra posición estratégica, deberíamos reflejarlos en el business plan
En el próximo artículo profundizaremos sobre la posición competitiva. Valoraremos cómo medirnos con nuestra competencia, tanto en el presente como en los próximos años.
Bibliografía: «El plan de negocio. Cómo lograr financiación para crear o reinventar tu negocio», Vaughan Evans, Pearson.
Foto: Ybot84, distribuida con licencia CC BY 2.0