Hay veces en que lo más sabio es la deconstrucción para poder reconstruir con unos cimientos y una estructura mejores. Muchas organizaciones arrastran males incurables producidos por los cambios ocurridos desde su creación.
Las estructuras y los modelos de negocio que funcionaban hace cinco años pueden no ser los más adecuados en las circunstancias de “hoy”.
Por falta de tiempo y en muchas ocasiones de planificación estratégica, muchas organizaciones se niegan a reformularse en el momento adecuado, esperando que el mercado regrese a la situación anterior, aquella en la que su planteamiento era el que funcionaba.
Sin embargo, pocas veces el mercado da un paso atrás y resulta iluso esperar que la rueda vuelva a girar en nuestra dirección.
Cuando eso pasa y nuestra estructura o modelo de negocio se vuelven obsoletos, no hay más remedio que hacer una especie de reset, un borrón y cuenta nueva.
Analizar qué es lo que no funciona
El borrón y cuenta nueva es una decisión difícil y arriesgada, y nos obliga a detectar qué es exactamente lo que no funciona (qué es lo que hay que borrar en la nueva cuenta).
¿Se trata de un fallo en nuestra estructura de costes? Entonces habrá que replantearse compartir costes con otra organización, o sencillamente renegociar contratos, rediseñar el proceso productivo, invertir en reingeniería de producto y procesos, entre otras opciones.
¿Se trata de un fallo en nuestra relación con nuestros clientes? Entonces habrá que preguntarse si hemos entendido bien cuáles son sus necesidades, y si nuestro modo de satisfacerlas es el adecuado, amén de tener una correcta visión y práctica del trato con ellos.
¿Se trata de un fallo en nuestra relación con nuestros proveedores? Puede suceder que los proveedores nos hayan trasladado algunos de sus costes y debamos renegociar con ellos. O puede que debamos profundizar en nuestra comprensión de sus limitaciones y necesidades y debamos integrarnos más con ellos en busca del win-win. O puede que sencillamente haya que cambiar de proveedores, buscando otros más eficientes y eficaces.
¿Es un fallo en nuestra estrategia de distribución? Entonces tal vez habrá que plantearse si hemos optado por la estrategia de comercialización óptima o debemos cambiarla. ¿Debe ser exclusiva, intensiva o selectiva? Nada como un reset para volver a preguntarse cuestiones de base que teníamos olvidadas.
¿Es un fallo en nuestra definición del mercado? Debemos averiguar si estamos enfocados en el segmento o segmentos adecuados. Tal vez nuestros esfuerzos se centran en un colectivo demasiado pequeño como para mantenernos vivos.
¿Reinventarse o adaptarse al cambio?
Hay compañías que voluntariamente hacen un reset, pero son las menos. Nokia fue al principio un buen ejemplo de ello. Se inició como compañía papelera y se reinventó como líder tecnológico de la telefonía móvil.
Otro buen ejemplo es la Cooperativa Agropecuaria de Guissona, que reformuló su modelo integrándose verticalmente y abriendo tiendas propias para distribuir sus productos, algo que resultó difícil al principio, pero que tras una dura lucha inicial ha dado unos resultados excelentes.
Lo habitual, sin embargo, es que una circunstancia imprevista obligue a la empresa a reformularse desde los cimientos. Polaroid (y tantas otras empresas basadas en la fotografía química) vio cómo de la noche a la mañana su negocio de cámaras se iba al garete con la llegada de la fotografía digital. A veces no queda más remedio que arder para poder nacer de las cenizas.
Y otro buen ejemplo que incluso podemos ver en formato video es la historia de Lego:
Un caso real: hundimiento de un club náutico y su exitosa resurrección
Esta es la breve historia de un club para aficionados a la náutica, cuyo modelo de uso y participación de los socios creó auténticos fans entre sus filas. Sin embargo, la estructura de costes no estaba bien diseñada y la empresa quebró a principios de este 2012.
La anterior gerente tuvo claro que la propuesta de valor no era el problema, y vio que la mayoría de sus clientes-socios eran FANS del club, así que decidió replantear la estructura de costes reconstruyendo el maltrecho club dentro de una organización náutica mayor, Corsa Náutica, en Barcelona, y compartiendo costes fijos (mantenimiento, gestión…). Relanzó el club solo dos meses tras la quiebra de la compañía original, y al cabo de un par de meses ya cubría costes, había recuperado una gran cantidad de socios y se encontraba en crecimiento.
Había logrado hacer un buen “borrón y cuenta nueva” tras la quiebra, y el modelo sigue adelante.
Ante estos casos y en los tiempos que corren, muchas organizaciones deberían hacer examen de estrategia y averiguar qué lastre arrastran de otros tiempos anteriores que les privan de funcionar correctamente en el presente.
Cuando hacemos limpieza, siempre mejora la calidad de vida y la viabilidad de nuestros proyectos.
Foto ©amonja, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0