Parafraseando una canción de “nuestro tiempo”, la presión está en el aire. La presión sobre los gestores de empresas y, en particular, los que se ocupan de gestionar el talento. La sociedad ha cambiado y las personas que componen nuestras empresas son parte integrante de la misma. Los millennials que se incorporan a las empresas buscan una mejor definición del propósito de su trabajo, el impacto que tiene su actividad y recibir feedback de todo ello. Pero no sólo los millennials porque los que ahora ocupan los puestos directivos son, en cierto modo, coautores o colaboradores necesarios de esta nueva economía. No podemos seguir gestionando los equipos de las organizaciones con modelos del siglo XX, que fueron adecuadamente definidos para los cambios que propició la tercera revolución industrial. Las nuevas tendencias en gestión del talento empiezan a ser una realidad y también una oportunidad para las pymes, que pueden aprovechar su gran ventaja, la flexibilidad, para anticipar las necesidades de sus empleados y sus clientes.
Poner al cliente en el centro es una necesidad que ya a nadie escapa. Lo que a veces se nos pasa por alto es que la mejor forma de conseguir una buena experiencia para el cliente es procurar una valiosa experiencia al empleado. Un estudio que realizó Deloitte con Facebook reveló que sólo un 14 por ciento de las empresas cree que sus procesos internos para la colaboración y la toma de decisiones funciona bien; y un 77 por ciento cree que el correo electrónico ya no es una herramienta viable para una comunicación efectiva. En realidad no harían falta grandes estudios: basta con pasear por algunos lugares públicos para ver que los individuos recurren a aplicaciones más rápidas, eficaces y colaborativas para resolver sus asuntos personales. ¿Por qué esto no se extiende al trabajo en las empresas? Claramente, por rigidez de las estructuras, las normas y los sistemas informáticos. Todo lo que durante años las pymes han echado en falta –por la inversión que solía requerir- hoy las sitúa en buena posición para mejorar la experiencia de sus empleados y, con ello, la experiencia de sus clientes y la productividad de la empresa.
Un nuevo rol de Recursos Humanos en la gestión del talento
Lo cierto es que, a pesar de la tecnología y de los mercados globalizados, la productividad de las empresas está estancada. De hecho en Estados Unidos se ha constatado que, desde la llegada de la recesión en 2008, el crecimiento de la productividad empresarial (medida como producto interior bruto por hora trabajada) está en niveles de los años 70 (concretamente en 1,3 por ciento). Mientras que la tecnología lleva 50 años creciendo a ratios exponenciales, se produce un gap en la adopción de la tecnología por parte de los individuos, que lo hacen relativamente rápido. Sin embargo, las empresas van muy por detrás en la velocidad del cambio. Por ello Deloitte, en un informe donde recoge las tendencias de Capital Humano, propone un nuevo rol para los departamentos de Recursos Humanos que consiste en ayudar a los líderes y sus organizaciones a adaptarse a la tecnología, ayudar a las personas a adaptarse a nuevos modelos de trabajo y ayudar a la compañía en su conjunto a adaptarse a los cambios sociales. Los cambios son estructurales y comprenden organización, reclutamiento, desarrollo, gestión y vinculación de los empleados. La digitalización de las empresas comienza por la digitalización de los profesionales.
Los nuevos modelos organizacionales resaltan la importancia de las redes en el mundo del trabajo actual, soportadas por nuevas tecnologías sociales y cognitivas que facilitan la convivencia de personas y robots para aumentar la capacidad de los empleados, liberarles de tareas repetitivas y dejarles más tiempo para añadir valor. La solución para afrontar desde la empresa el cambio disruptivo en la economía no se queda en una mera reeducación del empleado sino que ha de elevarse a un nuevo ecosistema al que se llega a través de una nueva estrategia en las carreras profesionales y la movilidad del talento. Los departamentos estancos están obsoletos. Según el estudio de Deloitte, la tendencia de capital humano que más profesionales han constatado a nivel global es la llamada “organización del futuro”, seguida por “formación y carreras”, la adquisición de talento y la “experiencia del empleado”. He recogido en una infografía las top 10 tendencias resultantes del estudio.
Las organizaciones del futuro, principal tendencia del talento
Las organizaciones del futuro son “organizaciones de alto rendimiento que operan como redes empoderadas coordinadas a través de la cultura, los sistemas de información y la movilidad del talento”. Hay que decir muchas cosas para definir adecuadamente la organización del futuro. Resulta más fácil decir lo que no es: muchos rediseños organizacionales han fracasado porque se han limitado a un ejercicio de reducción de costes; otros por resistencia del equipo ejecutivo. En realidad, al nuevo tipo de organización se llega mediante un sistema de prueba y error, porque ya sabemos que es el consumidor el que tira del mercado y las ciencias sociales no son exactas. Lo que sí sabemos es que alcanzar esta nueva generación organizativa trae como resultado mayor productividad y vinculación del empleado. Las palabras mágicas de la anterior etapa industrial, eficacia y eficiencia, ya no son suficientes en una era en que las corporaciones han de adaptarse a la velocidad y embarcarse para siempre en la agilidad del cambio. Esta transformación camaleónica no se consigue gracias a grandes especialistas en un área ni a través de una estructura jerárquica como la que las empresas suelen arrastrar. Sólo es posible acceder a la organización del futuro mediante una cultura que se basa en el equipo y las redes de equipos. Un modelo “equipo-céntrico” –en terminología del informe mencionado- en el que pequeños equipos completan proyectos para disolverse y formar otros nuevos dependiendo del tema de que se trate.
Al lector no se le escapará que la estructura (o falta de ella) y forma natural de trabajar de una pyme son las ideales para adoptar de manera ágil este nuevo tipo de organización. Las redes de trabajo son flexibles y los posibles equipos casi infinitos cuando pequeñas y medianas empresas buscan a su alrededor posibles socios para acometer proyectos. Según el estudio de Deloitte, sólo el 6 por ciento de los profesionales a nivel global considera sus organizaciones muy ágiles y el 32 por ciento se está ocupando de rediseñarlas, adentrándose –en sus complejos y rígidos organigramas- en un proceso que puede acercarse al lustro de duración. Es el momento de que las pymes reaccionen con rapidez y conformen redes de equipos internos y externos aprovechando aplicaciones accesibles, como las redes sociales. Probablemente ya usan tecnologías de manera natural y sólo falta definir bien el foco. Las grandes empresas están empezando a recurrir a herramientas que, en muchos casos, sólo son una aplicación específica de las redes sociales por todos conocidas. En definitiva, se trata de que las organizaciones consigan emular la colaboración y versatilidad que está demostrando la sociedad por propia iniciativa.
La citada consultora propone de forma genérica unos pasos para encaminarse hacia la organización del futuro: abrazar la velocidad del cambio, hacer de la movilidad del talento un valor central, formar un grupo de desempeño organizacional (que vaya siguiendo todo el proceso), explorar nuevas herramientas de comunicación y adoptar una gestión continua del desempeño basada en el feedback de los empleados. Conviene aclarar que, en este caso, cuando se habla de movilidad del talento se refiere a la necesidad de que los directivos cambien de función para que puedan entender un modelo más ágil de carrera profesional, así como impulsar modelos que permitan a los equipos cambiar de proyecto de forma rápida. Se trata también de una versatilidad que, en la mayoría de los casos, no es ajena a los líderes y empleados de nuestras pymes.
El empleado y su experiencia, en el centro de la organización
El principal objetivo de la nueva organización es mejorar la experiencia del empleado, más allá de los tradicionales sistemas de cultura y vinculación, para alinearlo con la experiencia que la empresa necesita ofrecer al cliente. Las nuevas tecnologías han propiciado que los usuarios busquen una experiencia continua en todos los lugares, momentos y ámbitos de su vida, rompiendo barreras como lo físico y lo virtual, diluyendo las fronteras entre las industrias, desdibujando los conceptos sociodemográficos, rompiendo los moldes y los estereotipos de quién esperan que les ofrezca la experiencia. El ámbito del trabajo no es una excepción en esta apisonadora revolución. Los empleados esperan de sus empleadores una experiencia productiva a la vez que cautivadora y divertida. Al igual que en el pequeño comercio –mostrador por medio o no- resulta más sencillo gestionar una experiencia personalizada del cliente (lo cual no quiere decir que siempre se haga), en la pequeña empresa también debería ser más fácil gestionar la experiencia de empleados, socios y colaboradores, elevando así el atractivo de la empresa hacia el talento y la sintonización con el mercado. Algunas herramientas facilitan esta labor, con la ventaja de que en muchos casos se trata de herramientas que el empleado maneja por sí mismo.
La habilidad de las organizaciones para abordar las cuestiones de vinculación y cultura, sin embargo, ha disminuido a nivel global según el estudio de Deloitte, revelando cuán complejo se ha vuelto el entorno de trabajo. Mientras mejora el balance de las áreas personal y profesional de los empleados (el equilibrio entre vida y trabajo), se mantiene estancada la capacidad de alinear los objetivos personales con el propósito de la organización. Varios son los factores que dificultan la mejora de la experiencia del empleado, como son los departamentos de recursos humanos estancos que no consiguen obtener los recursos necesarios para lanzar las acciones prioritarias para este fin, incluyendo aspectos como la diversidad, el bienestar y el diseño del lugar del trabajo. Como todo lo demás en nuestras vidas, la nueva experiencia del empleado ha de ser accesible desde su smartphone y valerse de distintas aplicaciones, pues de momento no existe ninguna que se ocupe de la experiencia del empleado de principio a fin o, utilizando el término anglosajón para marketing: employee journey. Sólo la capacidad de escucha, el foco adecuado y las competencias profesionales en todas las áreas de la empresa pueden cerrar el círculo de la economía digital incluyendo en la misma la vida en nuestras empresas.
