Hace unos días me llamó la atención una de las propuestas de Lucía Carrasco contenida en su artículo “La ley de Pareto o cómo ser más eficiente reclutando”, publicado en el blog “Tu empleo”, perteneciente a uno de los portales de empleo de referencia en España; como sin duda es Infoempleo. En concreto, Lucía sostenía que “si centramos el tiro en mejorar los procesos de selección de candidatos, hay algunas fases que se pueden optimizar como la reducción del tiempo en las entrevistas…”
Antes de entrar en materia, diré que concuerdo con la autora en lo sustancial del artículo, en el que básicamente propone auditar cómo se vienen abordando los procesos de selección para potenciar lo que nos ha funcionado, erradicar los esfuerzos que se demuestran baldíos y conseguir incrementar la eficiencia en dichos procesos; lo que evidentemente conviene plantearse. Pero más adelante Lucía Carrasco abunda en su propuesta recomendando: “Durante la entrevista elaborar preguntas dirigidas realmente a conocer lo que se busca. Hay preguntas que se hacen por inercia y no tienen interés en el proceso de selección. Evitándolas se acortaría el tiempo del encuentro. Elegir preguntas que posibiliten la valoración de diferentes aspectos ayudará a ahorrar tiempo”.
La masificación de las respuestas
El problema (o la ventaja) que subyace para reclutadores, empresas y aspirantes a emplearse por cuenta ajena es, para los primeros, el número de inscritos por oferta de empleo y la competencia por puesto de trabajo ofertado para los últimos. Quiere ello decir que cuanto más abundante sea la respuesta de los candidatos ante una propuesta laboral, más se les complicará a los reclutadores gestionar el volumen de la demanda de postulantes a un puesto de trabajo. Cuestión que se incrementa -para los intermediadores de empleo- cuando su responsabilidad no solo se limita a resolver una vacante de una en una, sino cuando tienen en cartera varias misiones contratadas de las que ocuparse en un país en el que la tasa de desempleo se situó, al cierre de 2015, en el 20,9% (4.700.000 desempleados) y en el que, según los datos más esperanzadores, “la competencia por un puesto se reduce de 66 (demandantes en 2014) a 63 inscritos por vacante” (InfoJobs/ESADE), frente a los 74 aspirantes de 2013.
Cifras medias meramente orientativas, referidas a un único portal de empleo –Infojobs, principal bolsa de empleo privada donde no es una excepción que figuren ofertas con varios centenares de inscripciones-, referidas a una sociedad con un mercado de empleo poco ejemplar; como lo demuestra la tasa de parados de larga duración publicada por el INE (que alcanza al 52,8% de mujeres y al 50,4% de hombres desempleados), en la que el mercado oculto de empleo se estima en un 80% de la oferta global, de la que un porcentaje inespecífico de las ofertas, pero en todo caso significativo, se sospecha que son falsas, en la que el mayor porcentaje de los trabajos ofrecidos son de baja calidad (hasta el extremo de que hoy en día se habla de pobreza laboral), en la que se calcula que la economía sumergida defraudada en el mercado de trabajo alcanza los 80.000 millones de euros de impacto sobre el Producto Interior Bruto y en la que –por no abundar más- tan solo el 6% de los contratos de trabajo celebrados a expensas del Servicio Público de Empleo Estatal han sido indefinidos, frente al 31% publicado por Infojobs.
Pero no solo la abundante demanda de trabajo justifica imprimir eficiencia en los procesos de selección. El acierto en la identificación de las fuentes de reclutamiento más efectivas y rentables, asegurar el tratamiento responsable y de calidad en todas y en cada una de las fases del proceso de reclutamiento y selección de personal, en tanto que principales garantes de los resultados, permitiendo optimizar la tramitación de vacantes y las contrataciones de trabajadores, así como conseguir hacer percibir la empresa como un riguroso, fiable y atractivo empleador son razones más que suficientes como para que los departamentos de gestión de personas ya actúen directamente o mediante intermediadores, se esfuercen en asentar un proceso de selección responsable y eficiente.
Las entrevistas de selección
Si hay una fase crítica y crucial en los procesos de selección de personal esta es la fase de la entrevista de selección, en la que diferentes profesionales pueden decantarse por distintas fórmulas de abordaje que en caso alguno sustituyen una toma de contacto inicial y preselectiva, aunque no en todas las ocasiones se practique.
En efecto, las modalidades de entrevista individual podrán abordarse en profundidad, enfocarse situacionalmente, realizarse por competencias, ceñirse a cuestiones estrictamente técnicas o basarse en incidentes críticos, mientras que las entrevistas colectivas suelen proponer una tarea a realizar en grupo (assessment center), pudiendo adoptar el formato de dinámicas de grupo, juegos de rol, simulaciones o dramatizaciones. Ahora bien, lo más habitual es que un candidato que llegue a ser finalista tenga que superar más de una modalidad de entrevista.
Pero configurándose las entrevistas de selección como la fase principal del proceso y estando consagrada su técnica para permitir integrar, depurar y contextualizar la información sobre los sujetos, a fin de poder tomar decisiones sobre el futuro de los candidatos, pero teniendo en cuenta los impactos de tales decisiones sobre la organización, me parece necesario darle su tiempo a las fases de entrevista, al tenor de las modalidades que se elijan, así como designar a entrevistadores capaces y experimentados en la técnica de estos encuentros, para poder cerrar los procesos de selección con el sello de calidad que se merece imprimir la toma de decisiones relativas a la desestimación de candidatos y a la elección de sujetos para su contratación laboral.
Un asunto más que trascendental que afecta a la imagen de empleador frente a postulantes y, por ende, para su mejor consideración social. Y, además, no sería la primera vez que, debido a ciertas percepciones negativas, vividas durante los procesos de selección, corramos el riesgo de perder talentos que declinan proseguir en los mismos o que, incluso, pueden llegar a rechazar una oferta de incorporación en firme a una empresa cuya primera percepción no les ha convencido.
Selección y responsabilidad social corporativa
En resumen, mientras que las entrevistas de selección, toma de contacto inicial incluida, sigan siendo las piezas clave del proceso, me mostraré reacio a acortar sus tiempos o a simplificarlas atendiendo exclusivamente a cuestiones técnicas o competenciales cuando otros aspectos de las personas también son cruciales para determinar el grado de idoneidad de los candidatos, en función del tipo de empresa de la que se trate. Obviamente, adjudicar la responsabilidad de filtrar a los candidatos a un puesto de trabajo (mediante la técnica de la entrevista) no se puede depositar en cualquiera. El perfil de los entrevistadores y su pericia está claro que influirán decisivamente sobre el pronunciamiento de los pretendientes a un trabajo durante las entrevistas de selección y, sin lugar a dudas, mediatizarán la profundidad o la superficialidad de las razones en que aquellos se apoyen para avalar las decisiones que tomen.
Es recomendable, desde luego, plantearse la conveniencia de optimizar los procesos de selección, pero cuando dichos reajustes tienen que ver con modificaciones sustanciales sobre las prácticas de las entrevistas de selección esto querrá decir que no se están enfocando como se debieran abordar y que -muy posiblemente- dichas técnicas no estén resultando eficaces en el cumplimiento de su misión integradora y discriminatoria. Cuestión que nos puede llevar a plantearnos si los encargados de entrevistar a los sujetos son o no son entrevistadores profesionales. Porque, que me digan: ¿cuánto tiempo hay que destinar a las entrevistas de selección?
Además, si la auditoría demuestra que algunas de las preguntas o que algunos de los planteamientos del entrevistador, que constituyen la dinámica de la entrevista, no son relevantes o no responden a motivo fundamentado (cumplimiento de unos mínimos de cortesía, creación de determinado clima, consecución de un ambiente de confianza, dar libre curso a las intervenciones del entrevistado… o conocer otras facetas de su personalidad), entonces está claro que nos encontramos ante entrevistadores incompetentes que no están cualificados para asumir tal responsabilidad; asunto que parece en extremo grave, sin mencionar que se trata de una falta de respeto absoluta hacia personas que con todo el derecho pretenden mejorar su vida y su futuro. Ello por no referirme al riesgo evidente que representa para las empresas errar en momento de la contratación del personal.
Es del todo cierto que tanto el enfoque, como el abordaje, el desarrollo y el cierre de las entrevistas deben conducirse de manera que posibiliten evaluar y valorar a los candidatos con relación al puesto y al contexto en el que este se enmarca, pero pretender optimizar los procesos de selección acortando o simplificando los tiempos de entrevista, es decir, las principales ocasiones de contacto personal con los candidatos no me parece una recomendación afortunada, frente a la conveniencia y a la necesidad de que sean los auténticos expertos los que conduzcan las entrevistas individuales o las pruebas en grupo de quienes pretenden y tienen todo el derecho a procurarse un trabajo o un empleo mejor. Cuando menos, y a lo poco, ello significa organizar los procesos de reclutamiento y selección desde una cultura de responsabilidad social que también está presente y debe presidir ese proceso tan importante de atracción y contratación de talento en el que cualquier aspirante debería ser tratado, incluso en el propio interés, con la máxima exquisitez, con el mayor de los respetos, con humanidad y bajo una premisa de objetividad.
En un tiempo en el que la mayoría de los procesos de selección se han despersonalizado, limitándose drásticamente las ocasiones de conocer en persona a la gran mayoría de los postulantes a un empleo, no parece recomendable -ni creo que sea deseable- que se abogue por acortar las únicas ocasiones de tratar cara a cara con quienes pueden representar la mejor opción para cubrir una vacante.