El debate sobre el compromiso de los trabajadores sigue abierto, o así lo daba a entender este verano el Barómetro Edenred-Ipsos 2015, sobre el bienestar y motivación de los empleados, cuando puso de manifiesto que el 40% de los trabajadores albergaba la expectativa de cambiar de empresa. No olvidemos que atraer, desarrollar y retener es un trinomio indisoluble para obtener ventajas competitivas y que, bien gestionado, representa la principal fuente del retorno de la inversión en personal.
En las ocasiones en las que, preguntándome qué hacer, empresarios o directivos me han confiado su decepción por la falta o por la pérdida del compromiso de algunos de los miembros de su equipo, las más de las veces he podido constatar que el verdadero problema consistía en la errónea formulación del mismo y que dicho desacierto les impedía darse cuenta de que en buena medida la solución estaba al alcance de su mano. En efecto, es una equivocación pensar que, por el mero hecho de trabajar, las personas tengan que mostrarse agradecidas, tengan que sentirse en deuda o tengan que tenerse por afortunadas. Es verdad que tener la ventaja de ostentar un empleo, y poder gozar de un trabajo retribuido, es un valor en sí mismo, pero tal situación nunca será independiente del conjunto de variables en que se circunscriba la actividad.
Cuatro errores típicos
Creer que por el mero hecho de que una persona trabaje en una empresa está obligada a comprometerse fielmente con ella, es fruto de las visiones parciales que algunos tienen sobre el trabajo de los demás.
Primero, porque algunos empresarios faltos de empatía plantean el problema desde sus exclusivos intereses de parte, sin acertar a explicarse cómo es posible que algunos trabajadores no estén satisfechos. Segundo, porque algunos directivos de talante imperativo, en una época en la que el trabajo escasea, no comprenden que -transcurrido el tiempo- los trabajadores, por muy conservadores que sean y por mucho que se aferren a sus puestos de trabajo, ni dejan de pulsar su progreso en la empresa ni evitan comparar su situación con referencias externas ni dejan de estar atentos a las nuevas tendencias que impactan en el universo laboral. En tercer lugar, porque otros dirigentes materialistas ni tan siquiera se percatan de que contrato y salario no son los únicos componentes de la satisfacción laboral y, por ende, no pueden exhibirse como los principales mecanismos para la movilización de plantillas, sin tener en cuenta otros elementos motivadores a que aspiran los trabajadores. Finalmente, en cuarto lugar, porque, como sucede en algunas ocasiones, hay centros de trabajo en los que los mandos operativos no cuentan con la capacidad de gestionar las condiciones laborales de los equipos de su dependencia, debido a que la gestión del llamado capital humano depende de organismos centralizados, lo que les ‘pone en bandeja’ aducir dicha excusa.
Como puede verse, los razonamientos preconcebidos que subyacen al planteamiento del problema, en cualquiera de los casos citados, son a todas luces inexactos. Se atienen a ideas ochocentistas, trasnochadas, carentes de actualidad y representan un freno para poder impulsar el compromiso. Si me preguntan cuál es la primera condición que considero deben cumplir las empresas para atraer, desarrollar y retener el talento, me inclinaría por elegir, en primer lugar, la cualidad ética, condición indispensable para “impulsar la pasión y el compromiso” en las personas; una de las Tendencias Globales del Capital Humano identificada en 2014 por Deloitte Consulting.
Interiorizar la Responsabilidad Social Corporativa
Es innegable el creciente interés de las empresas por ser consideradas socialmente responsables, pero no se puede ser responsable hacia el exterior si primero no se es capaz de responder a la obligada condición ética de las empresas hacia el interior, circunstancia indispensable para promover el sentido de justa correspondencia en los trabajadores y sin la cual será inviable plantearse la vinculación de las personas con un proyecto que no perciben ventajoso para ellas. Así, la Responsabilidad Social Interna se concreta en el cumplimiento de una suerte de obligaciones legalmente impuestas, pero se reafirma cuando se manifiesta en la libre y voluntaria asunción de un conjunto de mejoras, razonables y posibles, sin que entrañen un mayor gasto, tendentes a incrementar la satisfacción de los trabajadores, porque el compromiso de los mismos se gesta a través de las percepciones que tienen sobre la capitalización que experimentan por la condición de ser considerados miembros de una empresa en particular.
Por ello, no se puede pretender que, por parte de los trabajadores, se abracen con solución de continuidad situaciones regidas por la arbitrariedad, como pueden ser la precariedad en los empleos, la adjudicación de responsabilidades o de cargas de trabajo desmedidas, respecto de las contraprestaciones recibidas, la graciosa o gratuita ampliación de jornadas o la fijación de salarios a la baja. Así, las políticas de reclutamiento y de contratación, las condiciones organizativas, la práctica retributiva, los horarios, la observancia de las normas de seguridad e higiene, la disponibilidad de medios auxiliares para el trabajo y las instalaciones se pueden considerar elementos de obligado cumplimiento, constitutivos de un enfoque formal de la responsabilidad empresarial para con los miembros de su grupo de interés interno. Elementos que, adecuadamente gestionados, proporcionan bienestar formal y conformidad con las condiciones del trabajo cuando priman la racionalidad, el trato justo e igualitario y se observan los mínimos principios de equidad interna y de competitividad externa con respeto a los derechos de los trabajadores.
Pero todavía cabe plantearse que, de la misma manera que en el caso anterior, no es posible colegir el desarrollo que podría proporcionar una ocupación cuando el reconocimiento brilla por su ausencia, cuando se coartan la iniciativa o la creatividad, se ponen trabas a la participación o no quedan claros los mecanismos de desarrollo a que se puede optar o cuando no está establecido o se desconoce el horizonte al que se podría aspirar, asuntos que directamente entroncan con el denominado salario emocional, aquellas ventajas no dinerarias de las que también son parte constitutiva la flexibilidad horaria, las medidas de conciliación, los llamados beneficios sociales y asistenciales y un numeroso repertorio de ayudas o de complementos que incluso pueden llegar a personalizarse. Ventajas que inciden en la satisfacción de las personas, que bien pueden plantearse sin incurrir en costos adicionales, que tienen la fuerza de transmitir que, por el hecho de trabajar en determinada empresa se obtiene un capital social digno de aprecio y que, por lo mismo, propicia el afán de conservarlo, produciendo el efecto de aumentar el rendimiento y de reducir la rotación del personal, el absentismo, las bajas por enfermedad y la accidentabilidad; lo cual no admite duda de que incide positivamente en la productividad.
Revalidar la vinculación entre trabajadores y empresas supone entender que ésta es una cuestión que solo puede cultivarse en un marco de corresponsabilidad y que, desde luego, no puede plantearse exclusivamente a la luz de los intereses de una parte. Sólo cuando las empresas dan el paso de regirse internamente por la equidad, cuentan con la autoridad moral para exigir, en justa correspondencia, el compromiso de los trabajadores.
Foto: JD Hancock