En cada español reside un hostelero. Al menos en potencia. Si te sorprende la afirmación, recuerda en cuántas ocasiones has fantaseado con la cuadrilla sobre cómo sería vuestro restaurante o bar. Pero al margen de castillos en el aire, son muchos los emprendedores que deciden buscar en la hostelería su medio de vida, lo malo es que en ocasiones es un acercamiento alejado de la difícil gestión de un negocio cada vez más profesionalizado.
Con unos 300.000 establecimientos operativos según datos de la FEHR (Federación Española de Hostelería), hablamos de un sector de máxima competencia. En 2012 existían 73.023 restaurantes y 197.391 bares, siempre según la última estadística de la patronal.
Queda claro que destacar y consolidar no va a ser fácil, y menos si no construimos sobre unas bases sólidas. En busca de esas claves que nos permitan alcanzar el triunfo, hablamos con Fabio de Vero, fundador de FDV Consulting, y asesor de grandes proyectos. Y lo primero que nos aconseja es trabajar en una imagen global del negocio: «Hay grandes cocineros que fracasan, porque no han entendido que el éxito pasa por entender todas las partes del negocio y crear un equipo que se adapte al diseño del modelo que queremos trabajar».
De este modo, crear un modelo de negocio hostelero pasa por una serie de decisiones que nunca deben entenderse de forma aislada.
Decisión 1: ¿Qué objetivo tenemos?
¿Qué es lo primero que debemos decidir para poner un negocio de restauración en pie?, preguntamos a De Vero: «Definir el objetivo que tenemos. Obviamente cuando hablamos de una empresa, hablamos de un rendimiento económico, pero hay diferentes planteamientos que van a condicionar las decisiones que debemos tomar».
Así, habría que diferenciar entre tres objetivos:
- Búsqueda del máximo beneficio. Cuando el negocio se centra en la cuenta de explotación para obtener la más alta relación posible entre ingresos y gastos.
- Búsqueda de ventas. Objetivo que podremos lograr bien generando el mayor número posible de tráfico en tienda o consiguiendo que el tique de venta sea lo más alto posible.
- Búsqueda de marca. Cuando tenemos la mirada puesta en el largo plazo y queremos consolidar la reputación del local: su marca.
Decisión 2: ¿Qué costes debemos primar?
Es obvio que un negocio puede participar de uno, dos o tres de estos objetivos, pero siempre uno de ellos va a prevalecer en la estrategia. Así, si priorizamos la rentabilidad, el objetivo debe fijarse más en el corto plazo y centrará sus esfuerzos en aumentar el margen de beneficio de cada comanda, tal como hacen los formatos low cost. Por el contrario, si pensamos en el largo plazo, probablemente decidamos invertir en un personal de sala muy cualificado que garantice un servicio por encima de la media. Del mismo modo, en su primera fase de expansión, una cadena de franquicia hostelera se centrará en incrementar las ventas para ofrecer al inversor una cuenta de resultados atractiva, y si su modelo de negocio pasa por una solución de autoempleo, potenciará el máximo beneficio.
De forma muy esquemática, podemos resumir que en el objetivo 1 la rentabilidad va a estar muy ligada a la eficiencia: «Pero a la eficiencia bien entendida, no la que sólo piensa en el ahorro de costes. No conviene renunciar ni a la calidad, ni al bienestar del cliente y del empleado», defiende De Vero. En el objetivo 2 será vital producir lo máximo posible en todas las franjas de consumo del día: «Mi negocio debe desarrollar una piel de camaleón que se adapte a las necesidades de cada momento». Por último, cuando apostamos por la marca, debemos generar una experiencia de consumo asociada a unos valores y emociones concretos: «Hablamos casi en términos de abstracción, si doy sólo producto, seré un local más donde se come bien».
Decisión 3: ¿Quién queremos que nos visite?
Seguimos construyendo la espina dorsal de nuestro negocio y aún no hemos hablado del cliente. De Vero aconseja que desarrollemos una visión de empresa, que puede pasar por convertirse en el mejor italiano del Paseo de la Castellana o el restaurante más divertido de la ciudad. En función de esa visión, descubriremos el perfil del público que queremos y la propuesta de valor con que queremos conquistarle.
Decisión 4: ¿Qué formato de negocio vamos a adoptar?
Llega el momento de tomar una decisión importante, pero que se ha venido definiendo durante todo el proceso. Del fast food al casual dining, restaurante temático o tradicional… en función del margen de explotación y de beneficio buscado, la tasa de retorno, la misión y los valores, y el público objetivo, definiremos el formato más adecuado para nuestro negocio.
Decisión 5: El presupuesto
Pedimos al experto de FDV Consulting que nos detalle un presupuesto ideal sobre las grandes partidas en función de los diferentes objetivos:
| Presupuesto sobre objetivo 1: búsqueda de máximo beneficio | |
| Partida | % sobre el presupuesto |
| Alquiler | 10 |
| Personal | 30 |
| Materia prima | 20 |
| Suministros | 5 |
| Mantenimiento | 2 |
| Marketing | 3 |
| Otros | 5 |
| Beneficio | 20 |
Sí, has hecho la cuenta. Si sumas los porcentajes verás que falta por incluir un 5% del presupuesto. Esa es tu decisión; en función de dónde quieras poner el acento de tu gestión, deberás elegir la partida que has de reforzar. Por ejemplo, en un modelo de negocio que busca una rentabilidad alta y rápida, podrás potenciar la plantilla, para dar un servicio ágil. Del mismo modo, en los negocios que priman las ventas, se podría reforzar la partida de materia prima para trabajar por la calidad del producto.
Si has llegado hasta el último párrafo, quizá te haya sorprendido que no hayamos citado la localización como clave en el diseño de negocio. No ha sido un olvido. En opinión de De Vero se trata de un parámetro sobrevalorado: «La gente habla de location, location, location, pero en realidad sólo es crucial cuando no se sabe trabajar el negocio. Si abres en una calle principal, es evidente que alguien va a entrar, pero lo importante es que repitan y, aún más, que vayan a buscarte».
Foto: woodleywonderworks