Más de una compañía líder ha pasado en un suspiro del liderazgo a la insignificancia. Daewoo, Nokia, Blackberry son sólo algunos ejemplos de quienes sucumbieron por no reinventarse a tiempo.
Seguro que recordáis la Megadrive, pues fue icono de toda una generación. Sega fue el fabricante líder de consolas hasta 1994. Quisieron rizar el rizo, pero la consola Saturn, con dos procesadores, hacía muy compleja la programación. Cuando Sony lanzó la Play Station, más sencilla, le quitó la mayoría de sus usuarios. Para enmendar su error, Sega lanzó en 1999 la Dreamcast, pero fue demasiado tarde. Pasó de fabricar la mitad de las videoconsolas del mundo a quedarse fuera del mercado.
No tener fe en los cambios también se paga. Kodak, pese a que fue uno de los primeros fabricantes de cámaras digitales, no apostó por este formato por miedo a perder el lucrativo negocio de los carretes. Esta lentitud fue aprovechada por Sony, Canon o Nikon, que coparon el mercado de las cámaras digitales. Kodak ya no pudo recuperarse.
En la otra cara de la moneda, existen muchos ejemplos de cambio con inteligencia: las que supieron adaptarse a tiempo cambiando radicalmente de oferta, como IBM, Amazon o Virgin, las que profundizaron en lo que venían haciendo, las que, sin salir de su negocio core, dieron una vuelta radical al enfoque comercial como los puestos y bares de tapas del Mercado de San Miguel, la Cafetería de ECI en los edificios de Serrano o Callao o las franquicias «100 montaditos». Reinventarse o morir, como siempre entendió Madonna, que sigue en la cresta de la ola a pesar de la radical transformación de la industria musical en los últimos 30 años.
Mirando más cerca, durante la primera década del segundo milenio, Telefónica fue un ejemplo de expansión internacional y gestión empresarial. Los años de la eclosión de la telefonía móvil, de extensión de la banda ancha fija así como una acertada gestión y expansión empresarial, catapultaron a Telefónica hasta la tercera posición del ranking mundial de empresas de telecomunicaciones por cotización bursátil en 2008 (sólo por detrás de China Mobile y ATT), posición que perdió en 2010, debido a la profundidad de la crisis en España y las dudas que surgieron en los mercados latinoamericanos.
El sector de las telecomunicaciones ha sufrido severamente los efectos de la crisis (2008-2013), siendo desplazado claramente de los puestos pujantes del ranking bursátil por empresas tecnológicas (Apple, Microsoft, Google, Facebook, Alibaba, Oracle, IBM, etc.) bancos y compañías energéticas. Digamos que los mercados han apostado por otros sectores en los que ven más probable la obtención de mayores beneficios en el futuro. Y en esa encrucijada se encuentra el sector en 2015, momento que Telefónica ha elegido para convertirse en una «telco digital», y eso implica cambios estructurales de toda índole: en la oferta, en los modelos de atención, cambios en el canal de ventas, etc.
Pero no sólo los grandes se ven obligados a transformarse. La necesidad de cambio afecta tanto a las grandes multinacionales como a los negocios tradicionales, porque son los consumidores y los mercados los que cambian a una velocidad de vértigo.
De la experiencia se aprende. Y aunque no podemos dar una receta mágica, podemos compartir una serie de claves que aplican a todas las empresas que se vean en esta tesitura, independientemente de su tamaño y del sector:
Adaptación de la oferta a las necesidades y hábitos cambiantes de los clientes
Imprescindible para no acabar anestesiado por los productos y servicios que fueron exitosos en el pasado. Tus clientes piden otras cosas, escúchales y asume que tendrás que incorporar a tu catálogo productos y proveedores nuevos. Tu reto será hacer fluida tu oferta, buscando el encaje natural entre lo nuevo y lo de siempre.
Al igual que los escaparates cambian con el paso de las estaciones, lo mismo debería suceder con la oferta de las empresas con cierta periodicidad, que dependerá del sector y de los clientes.
Cambio en el modelo retributivo e incentivos del canal de ventas
El incentivo debe virar hacia un mayor peso de la incentivación de los nuevos servicios que se han de impulsar. Encontrarás seguro la resistencia de la fuerza de ventas, que se siente cómodamente instalada en lo de siempre. Ve poco a poco, pero con decisión.
La parte del variable debe ganar peso frente a la componente retributiva fija, con el fin de asegurar un correcto direccionamiento de la acción comercial.
Cambio cultural
A todos los niveles, empezando por los propietarios o los directivos de alto nivel. La dirección debe dar ejemplo y funcionar como un espejo frente al resto de empleados de la empresa. Apoyarse en impulsores es clave. Busca “embajadores” del cambio y ponte a ello. Impulsa pequeños proyectos con objetivos concretos. Síguelos, mídelos y difúndelos. Poco a poco los comportamientos exitosos y reconocidos tienden a imitarse.
Cambios en el canal
En función del cambio de la oferta, el canal pasará por un proceso de transformación ineludible. En unos casos se podrá reaprovechar el canal tras una intensa actividad de capacitación del mismo a la nueva oferta. En otros casos, será inevitable la sustitución parcial o total del mismo.
A menos que se produzca un cambio radical en toda la oferta, se recomiendan modelos mixtos, con entrada de comerciales especializados que compensen la inercia de la red de ventas existente, y que hagan de faro en el proceso de transformación.
Estas palancas deben accionarse siempre gradualmente, con un ritmo que dependerá del contexto de cada empresa, pero no debe obviarse ninguna, ya que todas son necesarias y complementarias en los procesos de adaptación empresarial actuales, en los que el cambio y la transformación son las únicas constantes.