Hace pocos meses un empresario me telefoneó para informarme sobre un empleado recientemente contratado, el cual le había confiado su descontento más absoluto con el proceder de su jefe directo, a quien culpaba de haber creado una situación caótica, debida al continuo cambio de prioridades; lo que hacía imposible trabajar.
Tras un breve silencio añadió que, esa misma semana, otro trabajador senior de la misma área, alentado por algunos compañeros, también se decidió a manifestarle su descontento por la presión a la que se sentía sometido, como consecuencia de las continuas reprensiones de que estaba siendo objeto por parte del mismo superior. A lo que añadió que, un par de semanas después, se sumaron las quejas de un jefe de equipo que le relató las mismas preocupaciones, delatando un estado de desorganización absoluta y una clara falta de dirección que incidían en la rentabilidad de las operaciones, afectando tanto a la consecución de los objetivos individuales como a la realización de los objetivos del equipo. Una situación extrema, sin duda, que ponía en riesgo los resultados del que venía siendo el negocio principal de la firma. ¿Qué hacer?
Unidad de mando
La estructura jerárquica de toda organización expresa un sistema de reparto de poder que legitima la asignación de la autoridad y la distribución de responsabilidades, pero siempre bajo la condición de sometimiento al principio de unidad del mando, pues de no ser así se fracturaría una de las bases formales de la autoridad.
Debido a lo cual, ni conviene puentear al jefe ni es fácil saltarse la cadena de mando pretendiendo neutralizar las consecuencias de ello. Decidirse a hacerlo es significarse en abierta oposición al poder constituido, lo que –como es sabido- suele entrañar un elevado coste las más de las veces desfavorable para la parte más débil, que habitualmente está representada por quienes se encuentran al final de la línea de mando.
Tal es así que, en situaciones de conflicto entre mandos y subordinados, en primera instancia la institución –salvo en casos flagrantes- siempre se manifestará en favor de quien ostente el mayor rango, porque lo contrario debilitaría el statu quo de la organización, afectando al principio de autoridad y quebrando la estructura de poder. Así, la tendencia natural de quienes mandan es cerrar filas en un intento de perpetuar el poder establecido frente a todo indicio de amenaza que pudiera socavarlo. Pero, por otra parte, en casos en los que es patente la incompetencia del mando que desencadena un conflicto, aferrarse al principio de unidad del mando termina minando la autoridad institucional por la vía del descrédito. Luego ni es fácil ni resulta indemne la perpetuación del poder sobre la única base de la legitimidad formal.
En la mayoría de los casos similares al descrito, lo más habitual es que los trabajadores, conscientes del peligro de atentar contra la autoridad, se sumen en la decepción, opten por desvincularse emocionalmente, se limiten a cumplir las órdenes y se impliquen lo menos posible en el proyecto, conformándose con encontrar otras vías externas de recolocación que les permitan, al fin, dar carpetazo a tan enojosa situación.
Antecedentes del puenteo ascendente
Idealmente hay que aprender a tratar abiertamente los asuntos conflictivos y los problemas espinosos con los respectivos mandos en un esfuerzo para solucionar diferencias de criterio o asperezas debidas a los diferentes enfoques, pero ello requiere contar con mandos consultivos, abiertos al diálogo y sensibles a las manifestaciones y demandas del equipo, pero no siempre quienes ejercen la responsabilidad están facultados para ello y, aunque lo estén, no siempre se encuentran en posesión de la verdad. No es infrecuente que su lejanía de la operativa diaria y su alejamiento de las dificultades del día a día les impidan disponer de toda la información significativa para discriminar los esfuerzos que realizan quienes ejecutan las tareas. Tampoco es una excepción que la falta de la necesaria competencia técnica les imposibilite calibrar en toda su dimensión el alcance de determinados problemas operativos, lo que genera indisposición de ánimo entre los profesionales que conocen bien su trabajo.
Los mandos consultivos suelen ser participativos y tienden a mostrarse accesibles y permeables a las indicaciones de los miembros del equipo, pues tienen el acierto de ver en ellos una fuente útil y fiable de información relevante que compensa el alejamiento que los jefes suelen tener sobre la realidad en la que se desenvuelven los trabajadores. Por contra, hay jefes que pretendiendo aparentar que se las saben todas o, peor aún, que siendo indiferentes a todo lo que no sean sus personales intereses, se obstinan en cursar órdenes inoportunas, cuando no erráticas, pese a quien pese y pese lo que pese.
Conflictos latentes
Hay casos de todos conocidos en los que, agotados los intentos de los subordinados, en una y otra dirección, para reconducir situaciones que motivan el enfrentamiento con el superior jerárquico, no queda otra alternativa que presentar la dimisión o poner en conocimiento de estamentos superiores la situación, con la esperanza de encontrar una solución viable; lo que no resultará fácil en supuestos regidos por el principio de unidad del mando en los que prevalezca la defensa a ultranza del gremio dirigente.
Salvo en los casos demostrables de comisión de actos contrarios a la ley, es difícil encontrar supuestos que amparen el puenteo ascendente, pues siempre se tenderá a aducir que el mando está más facultado, que cuenta con una visión privilegiada y que tiene motivos para actuar como lo hace. Y, en todo caso, que, en tanto que responsable que es, será evaluado por sus resultados, para lo que debe tener libertad de acción. Además, se suele espetar que les corresponde a los subordinados tener el debido tacto para entenderse con su superior, que es con quien tienen que solucionar los asuntos que a ambas partes conciernan.
Pero no siempre es así. Hay situaciones graves de malestar en las que, pretendiendo encontrar una fórmula que aminore las posibles consecuencias, y no dando con ella, un trabajador se reconoce prospectando la posibilidad de puentear a un jefe que hace oídos sordos, para corregir o subsanar una situación de insatisfacción, jalonada de discrepancias, que son fuente cotidiana de conflictos y que no es raro que trascienda al resto de compañeros. Un caso que acontece cuando se han agotado otras vías de solución de problemas, que convierten una situación de convivencia laboral en insostenible y que invariablemente provoca un fuerte sentimiento de impotencia en quien las padece.
Sentimientos subyacentes al puenteo
El solo hecho de no encontrar otros cauces internos para arbitrar en la situación es un indicador de tensión que suscita repugna, pues, quien se formula la posibilidad de puentear se reconoce simultáneamente en, al menos, cuatro estados de ánimo: de duda, de temor, de deslealtad y de culpa.
La duda surge por el desconocimiento del resultado, mientras se vislumbran posibles consecuencias indeseadas que aconsejan no correr el riesgo que hay que asumir para denunciar a alguien. El temor se dispara cuando se es consciente de encontrarse en una situación de debilidad frente al poder, sabiendo que el poder se perpetúa a sí mismo. Debido a la pérdida de confianza en el jefe, aflora un sentimiento de desvinculación que le autoriza a defraudar un pacto implícito de sometimiento, reconociendo que delatar es un acto de traición que culpabiliza a quien se encuentra impelido a obrar de manera contraria a lo que se esperaría de él. Hay que reconocer que dar el paso cuesta y que tan solo anticipar las peores consecuencias para uno, si la situación no cambia, anima a darlo.
Indicios de malestar
Hay situaciones que se enquistan debido a la actitud de ciertos mandos impermeables a las voces del equipo. Cuando existe diálogo entre mandos y subordinados, los trabajadores suelen aportar ideas, reportan ineficiencias, sugieren alternativas, expresan su satisfacción o verbalizan sus dudas, temores o inquietudes y no es raro que propongan nuevos enfoques para mejorar su actividad.
Un observador atento no puede dejar pasar por alto indicios, más o menos velados, que alertan sobre la falta de entendimiento entre mandos y subordinados, chivatos que delatan el malestar del equipo respecto del proceder de quien los dirige o con relación a la situación institucional que se vive, lo que permitiría anticiparse para tratar indisposiciones, consensuar enfoques y neutralizar posibles focos de conflicto.
Silencios manifiestos en reuniones de progreso o ante iniciativas de la dirección, profusión de bromas más o menos sibilinas, comentarios inoportunos en ciertos actos sociales, reivindicaciones ya clásicas en demanda de ciertos cambios, insistencia en los mismos asuntos, crítica de ciertos aspectos que se echan en falta, insinuaciones espontáneas y fuera de contexto a superiores funcionales, reiteración de inveteradas sugerencias, verbalización de ineficiencias, ciertas frases lapidarias o sentencias de cierre fuera de conversación… son indicios que pueden poner sobre la pista de posibles focos de conflicto que, antes o después, incidirán en los resultados de gestión.
Saltarse el orden jerárquico es no tomar en consideración la dignidad, cuando menos formal, que asiste a alguien en una organización; es un indicador de manifiesta falta de confianza; representa, a todas luces, una traición; entraña poner en evidencia la falta de respeto que se tiene sobre alguien, en abierta oposición a la consideración formal que ostenta; significa falta de fidelidad; representa una afrenta contra el honor. En suma, es un gesto de flagrante oposición, una declaración de hostilidad, un rechazo.
Con independencia del resultado que depare la afrenta, una vez cometido el «acto de traición» o, si se prefiere, infringido el principio de sometimiento a la autoridad, no caben componendas ulteriores para mantener con normalidad una relación entre jefe y subordinado sublevado. Pero también se crea un precedente que significa al delator en la organización y, se quiera o no, predispone ante él.
No envidio la situación de los profesionales que se encuentren en la disyuntiva de tener que formularse la pregunta que encabeza este artículo.