Puede ser un tema estrella, pero la realidad es que no termina de brillar. La transformación digital es un proceso que no acaba de completarse en la mayoría de las empresas.
De ahí que Nacho Somalo, experto en innovación, digitalización y desarrollo de proyectos, haya publicado “Modelos de negocio digitales” (Deusto), un libro en el que explica cómo y por qué algunas startups pueden batir a las compañías más tradicionales.
Este autor analiza casos de empresas que triunfaron y de otras que fracasaron; compara las compañías nativas digitales con las grandes corporaciones, para entender cómo se diferencian su cultura y su comportamiento a través de ejemplos concretos.
Asimismo, introduce al lector en los procesos de creación de valor, en los modelos de generación de ingresos y en los planteamientos competitivos que han hecho que pequeñas startups sin recursos acaben transformándose en grandes empresas.
Transformación digital y cultural
Somalo (Madrid, 1968) es doctor en Economía y fundador de Lonesome Digital, una consultoría que asesora a empresas sobre el desarrollo de sus planes, procesos de innovación, transformación digital y eCommerce.
A lo largo de sus veinte años de carrera profesional en el ámbito del comercio electrónico, ha dirigido, entre otros proyectos, casadellibro.com, Planeta eCommerce Network, El armario de la tele o Infoempleo.com.
P.- ¿Cuál es el modelo de negocio digital que más éxito está teniendo en la actualidad?
En realidad, lo apropiado sería decir que las empresas que más éxito están cosechando son las capaces de combinar varios modelos de negocio a la vez. Cuantos más, mejor.
El mayor ejemplo sería Amazon, que trabaja y genera ingresos por casi todos los modelos de negocio posibles, pero también Facebook, Apple, Google o Microsoft (las cinco empresas más grandes y exitosas del mundo lo hacen).
Ahora bien, si me tuviese que mojar y seleccionar uno solo, diría que el marketplace o sharing economy son los que más desarrollo están teniendo durante estos últimos años.
P.- ¿Por qué tan pocas empresas completan satisfactoriamente su transformación digital? ¿Se conoce el porcentaje de las que triunfan y fracasan en este proceso?
No soy capaz de compartir un dato fiable en ese sentido. Tras leer mucho sobre el tema, se habla de entre el 1 y el 10%, seguro que no muchas más.
Es muy difícil por muchos condicionantes: inercias culturales, características de los Recursos Humanos, modelos de gestión… En todo caso, sí me gustaría resaltar uno: el tipo y expectativas de los accionistas.
Si los accionistas de un negocio demandan a los gestores bajo riesgo, inversiones con plazos de recuperación cortos y estabilidad en los resultados y dividendos, será casi imposible hacer una transformación de éxito.
P.- ¿Cuál es el principal reto al que se enfrenta cualquier compañía que quiera llevar a cabo su transformación digital?
Son muchos, pero el más difícil es la transformación cultural, que afecta tanto a los Recursos Humanos como a las políticas de gestión.
Otros relevantes serían la adaptación de tecnología y sistemas, las operaciones, el marketing, los procesos comerciales y la política de canales.
Ninguno es sencillo, todos tienen aspectos «dolorosos» e implican decisiones muy difíciles de tomar. Al final, los Recursos Humanos y la cultura son la clave. No es una cuestión técnica, sino sobre todo de enfoque y gestión empresarial.
P.- ¿Existen secretos o alguna fórmula mágica para que una pequeña startup sin recursos acabe batiendo a una gran empresa tradicional?
No. Ni secretos ni ninguna fórmula mágica. Precisamente en el libro trato de explicar punto por punto y área por área las diferencias sustanciales entre cómo afrontan y gestionan de forma tan diferente las empresas tradicionales y las startups los retos a los que nos enfrentamos.
P.- Desde un punto de vista de negocio, ¿qué distingue las compañías nativas digitales de las grandes corporaciones tradicionales?
Son muchas las diferencias, pero quizás la más significativa sea la visión cultural, la gestión de los riesgos y la tolerancia al error.
Y es que mientras que en las grandes empresas se huye de los riesgos y existe una casi nula tolerancia al error, en las startups se arriesga más y se entiende el error como parte del proceso. Diría que eso tiene mucho que ver con la humildad.
P.- ¿Cuáles serían, desde su punto de vista, las tres reglas de oro de la nueva gestión empresarial?
Resulta complicado destacar tres. Básicamente tenemos que enfocar los proyectos y decisiones de un modo muy diferente, estar dispuestos a correr más riesgos, ser más valientes, asumir el error como parte del proceso e invertir incluso en proyectos de recuperación incierta.
P.- ¿Y las principales amenazas?
La más importante, quedarse parado y pensar que esto no es para tanto. Las empresas que no se adapten irán desapareciendo, incluso las más grandes.