Si consideramos que las personas constituyen el principal diferencial estratégico de las empresas y admitimos que las capacidades de estas últimas dependen en gran medida del banco de talento que hayan logrado reunir, entonces no se comprende muy bien por qué hay empresas que no se esfuerzan para atraer, depurar, retener y desarrollar el factor humano del que, a la postre, y se mire como se mire, dependerá su éxito.
Pero suele suceder que, cuando hablamos de gestión de personas, sobrentendemos que nos referimos al arte de administrar el factor humano de las empresas, dando por supuesto que con ello aludimos a plantillas, empleados o trabajadores como si la capa directiva constituyera un grupo social diferente; ya sea por tratarse de personal de confianza, por encontrarse fuera de convenio o por estar sujetos -los directivos- a especial dedicación. Pero lo cierto es que directores, gerentes, jefes, mandos, encargados o supervisores también son trabajadores, están empleados y forman parte de la plantilla del personal contratado.
Es verdad que entre las principales funciones del plantel de mandos destaca la dirección de personas de su dependencia. Y muy especialmente la integración de los sujetos, la planificación de actividades, la organización de los recursos, la orientación de los profesionales y el control de los resultados, la motivación de las personas y la coordinación de sus esfuerzos, siendo todas estas funciones esenciales para el óptimo funcionamiento del conjunto. Pero, además, es necesario que todo ello se enmarque con unos criterios de coherencia, para lo cual hay que conseguir alinear la gestión del talento con la estrategia de la empresa, de tal manera que, para administrar correctamente el factor humano, no basta con implantar –sean las que fueren- un conjunto de buenas prácticas. En esto no se trata de seguir las modas imperantes, ni es cuestión que se resuelva importando medidas novedosas, que triunfan en otros ámbitos empresariales, y tampoco es motivo para hacer “ciertas concesiones” de tal modo que parezca que se mejoran las condiciones del trabajo.
Por el contrario, transformar el trabajo por cuenta ajena en una misión personal, participada a su vez por un colectivo, es un arte que consiste en aunar las necesidades del negocio con las de los trabajadores, para lo cual es necesario generar aquellas condiciones ambientales que permitan traducir las tareas en actividades ciertamente interesantes, que se ejercitan en un ambiente estimulante y de tal modo que aporten un plus que contribuya al desarrollo de las personas, tanto a título individual como en la esfera social. Un asunto que, naturalmente, depende del estilo de dirección.
Fuga de talento
En este escenario, y antes de afirmar que todas las personas son importantes, es necesario matizar que las personas que verdaderamente importan son las adecuadas y no otras, por lo que uno de los objetivos prioritarios de la dirección será -o debería ser- conformar una plantilla de personas idóneas en vez de conformarse con reunir un equipo de sujetos en los que no todos se encuentren a la altura de las circunstancias. Pero si contar con las personas apropiadas es importante, por lógica revestirá especial importancia contar con los mandos idóneos, que son los que son capaces de liderar con éxito a las personas que dirigen porque las enseñan a progresar. Tan es así que, como sabemos, una de las causas de la fuga de talento son los malos jefes.
Invertir en personas supone apostar por las adecuadas e implica adoptar medidas para, si es el caso, deshacerse de las inadecuadas; lo cual incluye saber discriminar entre los mandos que nos convienen y los jefes que no nos convienen. Una distinción difícil, pero imperativa para poder depositar la confianza en los directivos que son idóneos y no arriesgarse a elegir o a mantener ejecutivos de dudoso cuño.
Un asunto que es más trascendente de lo que pudiera parecer cuando se trata de afinar el estilo de dirección de una compañía, hay que proceder al relevo de alguna posición de mando o se trata de contratar a algún nuevo directivo. Procesos que no siempre se consiguen cerrar con bien y que invariablemente suelen acarrear, antes o después, consecuencias nefastas. Lo cual, obviamente, es producto de una mala gestión que se constata en estudios como el que se recoge en el informe Most Likely to Lead, de ManpowerGroup, según el cual el 40% de los directivos españoles son “jefes tóxicos”; a lo que hay que añadir (según el mismo sondeo) que la mayoría de las empresas encuestadas admiten que no cuentan con relevos directivos competentes, mientras que casi la mitad de ellas reconoce que sus cuadros actuales no serán capaces de afrontar los retos de los próximos años. La pregunta subsiguiente cae por su propio peso: ¿Nos lo podemos permitir?
Ante dicha situación, y con los ríos de tinta que tienen el propósito de alertar a la comunidad empresarial sobre las nuevas realidades que nos afectan, no se comprende que todavía, y mayoritariamente, en el caso de la dirección de personas la función de mando siga asentando su respaldo más en las cuestiones formales que en su competencia de liderazgo, pues la voz de mando ha dejado de ser audible en una sociedad global, multicultural y multigeneracional en la que ya impera la conversación colectiva y en la que la economía del conocimiento ha obligado a difuminar la predominancia de la jerarquía, para ir dando paso a la reorganización en red, toda vez que los antiguos silos de poder se han rebelado ineficaces para dar respuesta a realidades cada vez más complejas, ambiguas e impredecibles en un mundo líquido, dinámico, caracterizado por el cambio, por la sucesión vertiginosa de transformaciones difíciles de predecir, y en el que la innovación es sinónimo de desarrollo. Ante ello se hace necesario dejar fluir la inteligencia colectiva y hacer gala de flexibilidad para evolucionar hacia un liderazgo transformacional.
Hoy los mandos que necesitan las empresas son los líderes carismáticos, empáticos, inspiradores, transformadores, estimulantes e influyentes que son capaces de ceder el protagonismo, consiguen comprometer a las personas y logran impulsar el desarrollo de los profesionales consiguiendo resultados efectivos. Sin embargo, todavía observamos la existencia de mandos que se limitan a ejercer lo que podríamos llamar “el jefazgo”, un conjunto de rituales que tienen por objeto hacer ostentación de las ventajas que se disfrutan en virtud del cargo que se ostenta. Una manera de ocultar su incompetencia y la mediocridad de sus resultados tras una liturgia plagada de actos tan superficiales como amanerados y anodinos, cuyo efecto es el lucimiento personal.
No solo los jefes tóxicos son una amenaza para las empresas. Las autoridades mediocres, los superiores incompetentes, los malos jefes, los directivos antivalores, los gerentes controladores, los directores “trepa”… los “ejecudivos»1 y, en definitiva, los antilíderes son un riesgo muy serio para las empresas que inexplicablemente mantienen en su nómina a tales mandos nocivos. Individuos incapaces de crear entornos positivos y que demuestran estar imposibilitados para diseñar experiencias felices en los entornos de trabajo; espacios que contaminan y que terminan transformando en lugares insalubres. Sujetos estériles que ponen en riesgo la obtención de los mejores resultados y con ello la rentabilidad de los negocios. Malos jefes que, a resultas de su gestión, consiguen que se pierdan los mejores profesionales y que, con su marcha, se vayan descapitalizando las empresas en las que se les deja gobernar.
La atracción de directivos mediocres, con sueldos a la baja, porque la práctica retributiva de la empresa impide pujar al nivel salarial requerido; las contrataciones estrella que quiebran la práctica retributiva bajo la promesa de soluciones milagrosas; las incorporaciones de profesionales en declive; la admisión de directivos en situación de fuga hacia adelante; el ingreso de primeros ejecutivos cortoplacistas, orientados exclusivamente a hacer su carrera profesional a costa de quemar trabajadores y empresas; el mantenimiento de managers dirigidos por la única mira de la rentabilidad…; en suma, los directivos con antivalores no son los líderes que el presente-futuro de la economía y de las empresas demandan. No siendo, por tanto, ni los más adecuados para dirigir organizaciones ni para gestionar personas de conformidad con los tiempos en los que nos encontramos: una nueva etapa en la que las reglas del juego ya no son las mismas, en la que las mentalidades han cambiado, en la que el trabajo ya no es lo que era ni lo es de por vida y en la que las relaciones laborales también han mutado.
Nos encontramos, por tanto, en una nueva era de descentralización en la que la autoridad viene conferida por la capacidad que se tenga de traducir en rendimiento social o empresarial el poder de que se disponga y, por tanto, en la medida en la que, quien mande, resulte verdaderamente útil a los fines del proyecto que dirija y a los intereses de quienes se encuentran involucrados en el mismo. De tal manera que para garantizar el éxito de los proyectos interesa no solo contar con los profesionales idóneos en general, sino, y muy especialmente, asegurar un cuadro directivo con mandos adecuados a esta nueva situación, que no es otra que la resultante de las alteraciones geopolíticas, económicas, tecnológicas y sociales -por todos conocidas- y que –entre otros numerosos cambios- han transformado sustancialmente el universo laboral.
Por ello, los mandos que aspiren a convertirse en los líderes venideros serán aquellos que, además de asemejarse a los variados retratos robots que presiden numerosas publicaciones de prestigio, aprendan a distinguir entre lo accesorio y lo importante y se focalicen en lo sustancial, que en su caso es la dirección de las personas de su dependencia acelerando su rentabilidad mediante la función de servicio, que ya es inseparable de la potestad de gobierno y actualmente constituye una de las principales bases de la autoridad.
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1 En referencia al libro “El ejecudivo”, de Javier Pérez Villar.
Foto: Julen Landa