El diseño organizativo se ha convertido en la mayor prioridad para las empresas en este nuevo escenario competitivo. Así lo destacaba el informe “Global Human Capital Trends 2016” de Deloitte University Press, tras una encuesta realizada a directivos de recursos humanos.
Hasta ahora, las empresas se habían organizado por funciones (marketing, comercial, recursos humanos, etc.), por clientes, productos, áreas geográficas e incluso algunas por procesos y proyectos.
Y todas las organizaciones regidas bajo principios tradicionales de dirección enumerados y definidos por Taylor y Fayol (denominada como administración científica), centrados bajo el enfoque “un trabajador, un mando” y con la idea de crear una estructura de mandos que debido a su mayor conocimiento pueda coordinar la labor de la empresa.
La transición hacia un entorno VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad), la existencia de perfiles profesionales más cualificados que pueden tomar decisiones y el cambio de foco del producto a la estrategia centrada en el cliente debe escenificar también la aparición de nuevos diseños organizativos.
Como resultado: una estructura organizativa más horizontal, sin niveles jerárquicos, con la idea de que los colaboradores se conviertan en socios del negocio, con cada colaborador desempeñando varias funciones o roles. Es la denominada holacracia, y parece que aspira a convertirse en la organización del futuro.
En esta nueva organización, todos los colaboradores de una empresa se dividen en círculos (estructura plana) y adoptan uno o varios roles dentro cada círculo (sin jerarquía de puestos propiamente dicha). Todo en la más absoluta transparencia, ya que esta información es pública para el resto de sus compañeros en otros círculos. Los círculos son, en realidad, un sistema de unidades autónomas y autosuficientes.
Empresas como Zappos.com y Medium ya han apostado por este tipo de diseño organizativo.
Si no hay mandos, ¿quién toma las decisiones?
Las propias unidades y las personas que componen esa unidad son las que ostentan la responsabilidad en autoridad y toma de decisiones. El proceso ya no es “de arriba abajo” como en la organización «taylorista» departamentalizada.
Por tanto, el fin último de este nuevo diseño está más enfocado en la flexibilidad para dar respuesta a variaciones en el entorno y en la autorresponsabilidad de cada colaborador en un círculo. Y, como consecuencia de lo anterior, la innovación, el lanzamiento de nuevos proyectos y el liderazgo se ven afectados directamente.
Todo ello apoyado en un constante desarrollo tecnológico y en la eficiencia en la gestión, desde la ausencia de cargos y las luchas internas por el poder derivadas, hasta la supresión casi total de las reuniones.
Implicaciones para la empresa
- Una máxima empresarial dice que “la estructura debe acompañar a la estrategia”. Y la estructura es parte de la ejecución estratégica de cualquier empresa. Si la estrategia está sometida a ciclos más cortos, y además se centra en el cliente, la estructura debe dar respuesta inmediata a este ciclo y a sus cambios de hábitos.
- Además, cuando las empresas pequeñas y medianas crecían en producto, zonas o clientes, su organización se tornaba más burocrática y, como consecuencia, menos ágil. Este diseño elimina ese problema.
- La autogestión conlleva autorresponsabilidad. Los colaboradores son los responsables de su rol o roles. Esto requiere personas con madurez profesional y personal que sean capaces de asumir responsabilidades sobre las decisiones y de trabajar más allá de los límites establecidos por la propia organización.
- La cultura de la empresa da un giro completo. Pasar a una cultura así implica abandonar todos los viejos hábitos de dirección y gestión y apostar por un cambio drástico en valores, normas y conductas de los colaboradores.
- Las empresas digitales son las más proclives a asumir este tipo de estructura y cultura. Uno de los componentes clave, el desarrollo tecnológico, está en su ADN, aunque nazcan con una organización más tradicional. En el caso de Zappos, la implementación de la nueva organización duró aproximadamente dos años.
Las empresas llevaban un siglo prácticamente manteniendo el mismo diseño organizativo. Si la innovación ha llegado a los modelos de negocio, a la relación con los clientes o a la cadena de suministro en muchos sectores, es lógico pensar que llegue también a la organización global de un negocio. Pero esta transformación requiere salir de las formas tradicionales de organizar y dirigir una empresa, y apostar por un nuevo modelo organizativo: la holacracia.
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