Las entrevistas de salida ocupan una buena parte de la literatura empresarial, sin embargo, reina un gran silencio sobre sus resultados. Muy posiblemente porque los datos cuantitativos no sean suficientes para resultar significativos, sean difícilmente extrapolables y, quizá, también, debido a la cautela que las empresas suelen anteponer para mantener a salvo de comentarios –cuando las tienen- deficiencias que, de ser públicas, dañarían su reputación. Sea como fuere, ni conozco investigaciones recientes que avalen el principio de partida: que las entrevistas de salida son una herramienta de mejora interna, ni -que yo sepa- contamos con estudios que permitan tener certeza sobre la amplitud del uso de este procedimiento en la empresa española en tanto que estrategia de control sobre la marca empleadora. Un aspecto más de la gestión de personas que, sobre la base de mi experiencia, mucho me temo que, aunque sea una práctica más propia de las grandes empresas, en el caso de la mayoría de las pymes ni tan siquiera se contempla ni se considera preceptivo aplicarla. Y en los pocos casos en los que se utiliza ni se trata de un procedimiento convenientemente sistematizado ni sirve para mucho más que para dar por finiquitada una relación laboral.
Las bajas de personal como indicios de deficiencias
A una docena de figuras legales puede acogerse la extinción de una relación laboral y, aunque no todas ellas tienen la misma naturaleza traumática, a excepción del cese por jubilación, cada una de las causas que resuelven un contrato de trabajo tenemos que interpretarlas, cuando menos inicialmente, como un fracaso del empleador respecto de su particular estilo de gestión de personas. En efecto, la desvinculación de un profesional, ya sea inducida o a propia iniciativa, no es más que un eufemismo que evidencia algún defecto en las políticas de retención del talento. Véase como se quiera, pero salvando las distancias de los despidos colectivos y de los causados por fuerza mayor, en la generalidad de las desvinculaciones subyacen errores de procedimiento o de criterio; ya se trate de fallos en las políticas de reclutamiento y selección del personal o de acogida, integración, dirección, evaluación o desarrollo de los trabajadores. De la misma manera, cuando a propia iniciativa un profesional promueve su baja de una empresa, resulta todavía más fácil conectar los motivos que pudiera aducir con carencias percibidas que aminoran la propuesta de valor de la empresa.
Las bajas de personal como una ocasión única
Ahora bien, si cada baja voluntaria y cada despido inducido no es difícil asociarlos con alguna carencia organizativa, o son susceptibles de relacionarse con algún error de gestión, cada cese de personal en una empresa bien puede interpretarse como una ocasión para recabar de los trabajadores cesantes una información privilegiada, que no siempre está al alcance de los empresarios. De manera que no solamente las dimisiones o los desenlaces laborales por la vía del mutuo acuerdo o las bajas por propia voluntad de los trabajadores son ocasiones propicias para realizar una entrevista de salida, también es posible aplicar esta metodología en los casos de vencimiento del período de contratación, llegado el momento de la jubilación o ante supuestos de desvinculación por cualquiera de las causas objetivas contempladas en la legislación laboral. Tal vez, si cupiera, la única excepción a la regla pudieran ser los casos extraordinarios de despido motivado por conductas delictivas.
Cesar con ilusión o con pesar
Al igual que el ingreso en una empresa es un momento singular, también el término de una relación laboral es un momento único. Desde la perspectiva del trabajador, el cese de la empresa lo experimentará positivamente cuando el motivo por el cual la relación profesional expira se debe a su iniciativa y, previsiblemente, satisface nuevas expectativas laborales o profesionales, quizá largamente esperadas. Pero muy posiblemente lo vivenciará como una situación negativa cuando el término de la relación laboral, no siendo deseado, y aun siendo esperado, le haya sido impuesto por cualesquiera de los motivos –objetivos o subjetivos- que permiten saldar, a propuesta del empleador, una relación laboral. Un tercer caso, que no es infrecuente vivir con ambivalencia sentimental, es el del cese en la actividad por cumplirse la fecha de jubilación.
Ahora bien, la extinción del contrato de trabajo en los tres supuestos representa una ocasión única que merece la pena aprovechar. En el primero para conocer las verdaderas razones que inducen a un trabajador a decidir dejar la empresa abandonando su zona de confort. Pero en cualquiera de los casos para identificar puntos fuertes y débiles relativos a la propuesta de valor interna, calibrar la fortaleza de los vínculos de compromiso, chequear el ambiente de trabajo, sacar a la luz posibles deficiencias de gestión, descubrir demandas ocultas e indagar sobre otras cuestiones que, en materia de dirección de personas, revistan especial preocupación para el empresario.
Traducir a valor las entrevistas de salida
Para introducir la entrevista de salida como un nuevo elemento de gestión es preciso dotarla de un procedimiento que asegure su normalización como una parte integrante de los procesos de desvinculación de los trabajadores, incluyendo su observancia en las políticas de gestión del personal. Dicho procedimiento habrá que adaptarlo a cada caso y, sobre la base de la experiencia de los últimos años, se tendrá que concebir teniendo en cuenta los diferentes motivos que en cada situación puedan ser susceptibles de poner término a la relación laboral; ajustando el enfoque a los diferentes supuestos que se contemplen.
Aun tratándose de un procedimiento institucionalizado, que debería estar inserto en la cultura de empresa y que, por lo mismo, tendría que estar asimilado en el ideario colectivo, la entrevista de salida siempre tiene carácter voluntario y solo cabe concebirse como una invitación de la empresa previa a la despedida del trabajador. Como toda técnica de entrevista, su realización requiere método, planificación y reservar tiempo suficiente para desarrollarla cara a cara, personalmente, sin prisa y sin interrupciones, en un ambiente distendido y en un clima de confidencialidad. Ahora bien, estas entrevistas deben ser abordadas por figuras neutras, preferiblemente por un profesional de Recursos Humanos y, en su defecto, por quien tenga asignada dicha función. No es recomendable que el que ejerciera de jefe directo del sujeto cesante asuma la dirección de una entrevista de salida que todavía puede encontrarse mediatizada por el papel que cada uno sigue jugando con relación a la empresa.
Cuestiones básicas
Al igual que otras reuniones entre dos personas, la estructura de la entrevista de salida contempla tres fases: apertura, desarrollo y cierre. Durante la fase inicial el entrevistador no solo se limita a exponer la finalidad de la reunión y a delimitar el marco del encuentro, sino que aprovecha para tratar de crear un buen clima de entendimiento y de colaboración. Se trata de buscar el consentimiento del interlocutor, asentimiento que, a modo de “abre-puertas”, le permitirá abordar la fase de desarrollo, en la que formulará las preguntas que haya previsto realizar para conocer, por ejemplo y entre otras, las razones de la marcha, si se trata de una decisión larvada o no, determinar el grado de satisfacción del sujeto con la empresa y su valoración del puesto de trabajo, pedirle que exponga las que considera que han sido buenas adquisiciones durante su período de estancia, preguntarle qué cuestiones mejoraría en general y, en particular, respecto del trabajo que ha venido realizando, animarle a que le confíe lo que estima que él ha aportado a la organización y, entre otras posibles cuestiones, darle ocasión de brindar las sugerencias que tenga a bien plantear. Una fase cuyo progreso guarda relación con el grado de institucionalización del método y con el tono elegido por el entrevistador, quien debe adoptar una postura cercana, pero no exenta de profesionalidad -ni del prudente distanciamiento psicológico- a fin de no contaminar la información que se persigue obtener mediante la escucha, animando a hablar, pero sin valorar, ni juzgar y sin entrar a justificar o a defender cuestiones relativas al proceder de la empresa.
Finalmente, ultimado el plan de preguntas, la entrevista se clausura agradeciendo al interlocutor su buena disposición, así como el aporte de información suministrada, aprovechando el cierre para recapitular las principales contribuciones e invitándole al interlocutor a apostillar alguna sugerencia final que pudiera haber omitido. Es también este el momento más adecuado para recordarle que sigue vigente la obligación de mantener la confidencialidad sobre cuestiones relativas a la empresa, siendo oportuno manifestarle la intención de dejar una puerta abierta de cara al futuro. De hecho hay empresas que siguen manteniendo ciertos lazos no solo con el personal jubilado, sino también con exempleados.
Si no antes, al término de la entrevista de salida hay que cerciorarse de que se ha procedido a dar de baja al empleado de todos los servicios y autoservicios internos en los que estuviera inscrito y a los que tuviera acceso mediante clave de usuario; un lamentable olvido que ocurre más veces de las que estamos dispuestos a admitir.
Antes de que la dimisión, baja, cese o despido circule como un rumor, conviene comunicar en tiempo y forma la baja del trabajador al resto de sus compañeros, dejando en buen lugar –salvo en casos flagrantes- tanto al exempleado como a la empresa. Información que también convendría suministrar, con brevedad, a proveedores y clientes facilitándoles la referencia profesional del trabajador que asuma el relevo de las responsabilidades que tuviera con ellos.
Dos salvedades
Un error habitual, en casos en los que el cese del profesional supone un verdadero conflicto de intereses para la empresa, es confundir las entrevistas de salida con un mecanismo de prospección mediante el cual se pretende pulsar en qué medida el sujeto cesante estaría dispuesto a proseguir su carrera en la empresa y, de parecer proclive a ello, en qué condiciones lo haría. Una lamentable estratagema urdida para retener a sujetos “clave” mediante el ofrecimiento de contraofertas laborales que, invariablemente, crean un mal precedente. Como poco, porque son contaminantes ambientales que dejan en muy mal lugar a empleador y a empleado, transformando negativamente la relación a partir de ese momento, toda vez que, además de crear un precedente, será muy mal visto por quien lo sepa –y esta es una información que termina filtrándose en la plantilla- que la empresa acceda a mejorar unas condiciones que objetivamente se tenían por adecuadas, pero también porque el trabajador, a ojos del empresario, pasará a ser considerado un ‘mercenario’ que supedita su lealtad al mejor postor, lo que probablemente dañará la consideración que se le tenga en adelante.
Otro caso en el que merece la pena detenerse por un momento es el de la recuperación de profesionales por la vía de la reincorporación. Si hace años no era frecuente que un empleado que causaba baja de una empresa -para trabajar en otra o a las órdenes de un competidor- pudiera regresar a la primera, hoy empieza a considerarse una práctica factible a la que son receptivas la mayoría de las empresas, como puso de manifiesto la encuesta de Workplace Trends. Excepción que se ha acuñado bajo el término trabajador “búmeran” en clara referencia a aquellos profesionales que experimentan una situación de regreso a una empresa en la que anteriormente habían prestado sus servicios.
En resumen, hay que tener muy claro que las entrevistas de salida no se realizan ni por mera cortesía ni para mantener las formas ni en evitación de otros conflictos, sino con una doble finalidad muy determinada: cerrar bien una relación laboral extinta y obtener conocimiento relevante de primera mano, lo que determina su importancia. No se pueden improvisar, han de estar introducidas en la empresa como una práctica habitual, propia de su cultura, y deben estar sujetas a un protocolo de actuación que aporte las garantías de que la información obtenida debe sistematizarse y será contrastada de alguna manera, articulando una metodología que facilite llevar registro histórico de la misma. Un hecho del que debe seguirse alguna consecuencia, o para reforzar medidas o para plantearse cambios tendentes a mejorar la percepción de la empresa. Una finalidad es causar buena impresión, pero el objetivo principal será mejorar la marca empleadora, iluminar cambios convenientes o necesarios y también fomentar lazos, ganando un nuevo prescriptor o sumando un nuevo cliente.
La entrevista de salida dista mucho de ser una operación de maquillaje, pero es una ocasión más que las empresas pueden aprovechar para reforzar su marca empleadora, transmitir una buena impresión y crear lazos que la mayoría de las veces se traducirán en beneficio social.
Foto: Ethan