La fase inmediatamente anterior a la cobertura de una vacante, tanto si el proceso de reclutamiento y selección ha sido realizado por la propia empresa como si ha estado al cargo de proveedores externos, invariablemente consiste en la presentación de una terna de finalistas ante quien o quienes deberán tomar, a la luz de la información que se les suministra y sobre la base de sus propias impresiones, la decisión de cuál de los candidatos propuestos les resulta más idóneo para ocupar el puesto de que se trate y, por ende, a cuál de ellos se le brindará la ocasión de incorporarse a la empresa.
En tales situaciones, el rol de entrevistador final suele asumirlo o el propio empresario o el directivo que se encuentre al frente del área, departamento o sección que tuviera la necesidad de cubrir la vacante que motivó la apertura del proceso. Pese a lo cual, quienes a la postre se reunirán con los candidatos finalistas y tomarán la decisión de contratar a uno de ellos no suelen ser, por lo general, entrevistadores profesionales. Circunstancia que no en pocos suscita dudas e inquietudes ante la responsabilidad de tener que tomar una decisión no exenta de incertidumbre.
¿Cómo afrontar con éxito la entrevista final de selección cuando quien la dirige no es un entrevistador profesional? Una pregunta básica que todo directivo tendría que plantearse ante la inminente clausura del proceso previo a la contratación y cuya razón de ser es involucrar al mando inmediato y cerrar adecuadamente un ciclo en el que todas las fases están cargadas de significantes. Un proceso en el que la empresa y los presuntos trabajadores se juegan mucho, que naturalmente incide en la imagen de marca empleadora y en el que desde el inicio mismo se pone en juego el compromiso de los intervinientes para culminar con resultado satisfactorio la acogida de un nuevo miembro en el equipo. De manera que una de las posibles respuestas a la pregunta es conferirle la importancia decisiva que tiene y evitar incurrir en cinco errores típicos de quienes son designados para asumir el rol de entrevistador circunstancial.
1. La improvisación
El error más frecuente en las entrevistas finales es creerse que se pueden afrontar con garantía, sin el estudio previo de las candidaturas. Ya sea porque se le resta importancia y se la considera un puro trámite o porque falte tiempo. Ya sea por un exceso de confianza o por defecto de conocimientos o por considerarla una imposición. Sea por la causa que fuere, el resultado a que conducen motivos como los aducidos no es otro que la falta de preparación. Razones en virtud de las cuales algunos, en aras a la simplificación, solicitan que se les aporte un resumen verbal del sujeto y de su trayectoria; otros echan, minutos antes de empezar, un rápido vistazo al currículo e incluso a los resultados de las pruebas de selección; son menos los que previamente revisan con detenimiento el informe que se les ha anticipado. Para más inri, hay empresas en las que ni tan siquiera se tiene por norma elaborar un informe individual de selección. Otros se pertrechan de la documentación que se les ha facilitado para irla ojeando delante del entrevistado, dejando patente que es la primera vez que la revisan. También los hay que simplifican la entrevista ocupándose de pulsar exclusivamente la pericia profesional del postulante. Una casuística variada que deteriora el desarrollo de la entrevista y deprecia el valor de este instrumento para hacer converger, dar sentido y poder evaluar objetivamente los diferentes tipos de datos recabados el sujeto y la información que resta por cotejar con él.
2. La falta de encuadre
Conducir una entrevista requiere un marco al que atenerse y representa un trayecto que hay que cubrir para progresar en el conocimiento de ambos intervinientes. Desde la perspectiva del entrevistador, interesará sobremanera reconstruir la historia del sujeto, bajo la premisa de que su comportamiento pasado le ofrecerá un predictor sobre su futura conducta. Ello no podrá lograrlo si no tiene un profundo conocimiento sobre el puesto de trabajo de que se trate, si no lo tiene contextualizado en la empresa y si no cuenta con referencias sectoriales y de mercado respecto de la profesión que ha de tomar como referencia para evaluar la idoneidad de los candidatos. Desde el punto de vista de las expectativas que muy posiblemente alberguen los entrevistados, les importará ampliar el conocimiento sobre la empresa, ser informados con cierto detalle sobre las peculiaridades del empleo que pretenden y vislumbrar el horizonte que podría depararles el trabajo por el que se interesan. La falta de encuadre le dificultará mantener el rumbo al entrevistador y desorientará al entrevistado. La preparación es clave para fijar el marco de la reunión, faculta para concebir un itinerario –experiencia profesional, historial académico, perfil competencial, actitudes e intereses- y atenerse al mismo, recorriéndolo de manera progresiva para confirmar indicios, obtener datos reales, analizarlos de conformidad al doble referente del puesto en su contexto, mantener bajo control las atribuciones gratuitas, establecer hipótesis, verificarlas y determinar un juicio pronóstico sobre el futuro desempeño e integración del sujeto.
3. La indefinición del objetivo
Centrarse exclusivamente en lo profesional desdeñando la componente humana es un error fatal. La finalidad que se persigue con la entrevista guarda estrecha relación con la delimitación del marco en la que ésta se produce. Por extraño que parezca, no pocos entrevistadores eventuales o no tienen claro el objetivo de la reunión o lo confunden. Sin un objetivo claro ni se sabe qué preguntas son relevantes ni cuáles serán clave ni siquiera qué tipo de respuestas se buscan para conseguirlo: tomar una decisión sobre la mayor o menor conveniencia de los candidatos, en términos aptitudinales y actitudinales, respecto del empleo que pretenden en el contexto en el que éste se producirá. Para lo cual no bastará determinar la competencia técnica para desarrollar una función, también habrá que conocer el estilo personal de los sujetos para poder predecir su capacidad de integración en la empresa. Un pronóstico al que se llega relacionando la información obtenida durante todo el proceso.
4. La ansiedad de abordaje
La tensión en la entrevista -y ello no tiene razón de ser en una entrevista de empleo- la mayoría de las veces es un indicio de inseguridad por parte del entrevistador y, con toda probabilidad, evidencia su falta de habilidad para conducirla; como también lo es la excesiva afabilidad, que está fuera de lugar en este tipo de reuniones en las que los planos de los intervinientes deben quedar bien delimitados. Quien dirige la entrevista es el responsable de crear un ambiente propicio, de confianza y de respeto mutuo, en el que presida la profesionalidad, pero sin estar exenta de cordialidad.
Aunque en el escenario de la conversación puede figurar un observador, o también un segundo entrevistador, lo normal es que las entrevistas finales se produzcan a dos. Cuando, fruto de la improvisación, el entrevistador no dispone de un marco para conducirla, no se ha fijado un objetivo rector más potente que el de que el candidato “le guste” o “no le guste”, lo más frecuente es que experimente cierto grado de tensión y equivoque el tono o el rumbo. Ante la confusión, algunos optan por hacer gala de su autoridad, mientras que otros ceden al impulso de hablar más de la cuenta. Los hay que perturban la situación divagando y también hay quienes la trastocan instrumentalizando una presentación comercial de la empresa que no hace al caso. Otros, adoptan conductas presuntuosas y también los hay que, pretendiendo la aprobación del entrevistado, traen a colación sucesos en primera persona que aluden a su buen hacer profesional. Pero también figuran aquellos que se limitan a reproducir una batería de preguntas sinfín, tornando una entrevista de empleo en un interrogatorio. Incluso hay otros que, fruto de la falta de control, anticipan la respuesta esperada en la pregunta, antes de que conteste el interpelado. No cabe duda de que el mejor antídoto para rebajar y eliminar la ansiedad de abordaje es la preparación; es decir, saber lo que hay que hacer y hacerlo. O, lo que es lo mismo, conocer con antelación las candidaturas, plantearse interrogantes, prever expectativas y tener preparado un guión para iniciarla, desarrollarla y cerrarla con naturalidad.
5. El manejo del silencio
A la mayoría de los entrevistadores inexpertos los silencios que se producen en el transcurso de las entrevistas les suele provocar tensión y, como consecuencia, incurren en errores flagrantes, como olvidarse de preguntar datos relevantes, hablar en demasía, escuchar poco o selectivamente, no dar tiempo al tiempo para que el candidato se exprese en sus propios términos, urgir o abreviar en exceso y, entre otros, empezar a preguntar sin haber aportado previamente un contexto o, también, despedir sin informar del paso siguiente. Sin embargo, el manejo del silencio es crucial en una entrevista y es fuente de estímulo para obtener información complementaria sobre el entrevistado; al igual que el lenguaje no verbal ofrece la oportunidad de recabar indicios para un observador avezado y brinda ocasión de crear un ambiente propicio a quien sabe utilizarlo.
Prontuario para entrevistadores eventuales
La entrevista de selección es un instrumento falible, que dista mucho de ser perfecto y cuyo aprovechamiento depende, obviamente, de la pericia del entrevistador. Con todo, resulta imprescindible para evaluar la idoneidad de los candidatos a un empleo e imprimir coherencia al conjunto de informaciones que les han sido sustraídas en virtud de las diferentes técnicas analíticas a las que han sido invitados a someterse para demostrar su valía.
La preparación de la misma resulta clave, considerando el puesto y el contexto, las condiciones del trabajo, las oportunidades de desarrollo y los márgenes o las peculiaridades del empleo, los antecedentes curriculares y los resultados de las diferentes fases evaluativas sin perder de vista el objetivo que la entrevista persigue. Una reunión entre dos profesionales que se produce a diferente plano y que, cuando menos, supone al menos tres momentos: apertura, desarrollo y cierre.
Un inicio que buscará favorecer un ambiente estimulante y relajado, mediante una acogida respetuosa y cordial, pero sin exención de rigor profesional y centrando el contexto en el que se producirá y la finalidad de la misma: determinar el interés del candidato por el puesto y la idoneidad del mismo para desempeñarlo. Un desarrollo, teñido de objetividad, en el que se analizarán las expectativas y los motivos por los que se interesa por el empleo, se tratarán los puntos básicos y los cruciales a la búsqueda de información de primera mano, se formularán preguntas, preferentemente abiertas, y se practicará la escucha estimulando la producción de comentarios espontáneos, así como también se analizarán los indicios que puedan arrojar luz de cara a la toma de la decisión final. Concluirá el itinerario ofreciendo un resumen de lo tratado y dando pie a la reformulación por parte del entrevistado quien, con independencia del resultado, siempre interesará que quede con una buena impresión general de la empresa y al que se le dejará una puerta abierta, emplazándole a una fecha y quedando pendientes de comunicarle personalmente la decisión que se tome. Y, en caso favorable, informarle del paso subsiguiente.
Foto: Wonderlane