Hace unos días estuve leyendo varios artículos de empresas, muchas de ellas asociadas a la digitalización, que en los últimos años se han convertido en líderes en sus sectores.
Un punto en común que encuentro en algunas de ellas y que nos debe llevar a la reflexión es que muchas son compañías abiertas y colaborativas, regidas no por la jerarquía sino por una “meritocracia”, en las que el colectivo tiene mayor poder que el propio CEO. Un colectivo emprendedor, formado, participativo y abierto que no seguirá una idea, aunque provenga del jefe, a menos que considere que es buena.
Al tratarse de empresas de éxito que han alcanzado un tamaño importante, destaco varios puntos que sería interesante imitar:
- Liderazgo impulsor y movilizador. En los países latinos estamos muy mal acostumbrados y normalmente esperamos dar órdenes y que la gente nos conteste con un “Sí, señor”. Sin embargo, las estructuras jerárquicas no hacen más que dificultar la obtención de “lo mejor” de cada persona, pues silencian opiniones y estas, por insustanciales o “locas”, son motor de cambio. Los directivos deben ser un catalizador para que la gente haga lo que mejor sabe hacer y animarla a que lo hagan.
- Procesos de decisión participativos. Es muy común, aún a estas alturas, escuchar: «Es mi empresa, yo la fundé, yo soy el que sabe» o «Por eso yo soy el jefe». Sin embargo, los procesos de decisión requieren retroalimentación y los colaboradores deben sentir que son escuchados, a fin de cuentas ellos son los expertos en la materia. Mientras más los dejemos participar, hablar y opinar, más se motivarán y, mientras más se motiven, más aportarán. Las decisiones no requieren del consenso de todos los colaboradores, sino simplemente fomentar la participación.
- Una organización no es una dictadura ni una democracia, debe ser transparente. Esto no quiere decir que no deba haber directivos. Los debe haber y ser responsables de las decisiones que toman. Esto quiere decir que el proceso de decisiones no debe ser para los empleados una “caja negra”, donde entran conflictos y salen decisiones. Tampoco quiere decir que los colaboradores vayan a votar en la toma de decisiones. Es simplemente que los decisores solo deben actuar después de haber obtenido retroalimentación de sus colaboradores y, cuando tomen la decisión, comunicar de manera transparente las razones de esta a todos.
- Ambiente colaborativo. Hoy en día, en las nuevas tendencias del management se habla de colaboración entre los empleados, impulsada y facilitada por “comunidades virtuales”. Los ejecutivos instan a sus departamentos de Recursos Humanos a comprar lujosas aplicaciones. El problema surge de que la colaboración es una cultura, no una herramienta. Mientras no logremos cambiar la mentalidad de nuestros empleados hacia una verdadera cultura de colaboración, no importa que invirtamos en herramientas, porque la colaboración no surgirá, y habremos desperdiciado una buena cantidad de recursos que podrían destinarse de manera mas eficiente. Una vez que logremos ese cambio cultural, incluso con una simple lista de correos o reuniones interdepartamentales, obtendremos la colaboración.
- Fomentar la escucha. Muchas veces los directores piensan que su trabajo consiste en moderar lo que se dice porque “no es bueno hablar mal”, o peor aún, creen que son los únicos que pueden hablar. Si realmente queremos crecer y tener un ambiente colaborativo, hay que escuchar a la gente, aunque muchas veces lo que digan no sea agradable.
- Permite la discusión. Los empleados apasionados por su trabajo entablarán discusiones. El conflicto puede ser bueno para obtener las mejores ideas y propuestas. Durante estas discusiones abiertas, honestas y completas, habrá algunos que serán mas escuchados que otros, ¡esos son los líderes!
- Mantener el control. Conforme la gente empieza a sentirse cómoda con el esquema de transparencia, apertura y discusión, poco a poco los comentarios desagradables o negativos irán silenciándose solos. Sin embargo, si eso no sucede, recurre a los empleados, sobre todo a los más participativos y escuchados, para que ellos mismos vigilen y propongan las medidas o regulaciones necesarias en sus discusiones y herramientas de comunicación o colaboración.
- Fomentar la «meritocracia». Es vital diferenciar a los profesionales extraordinarios de los demás. Esto simplemente se basa en una labor de detección del talento y el compromiso, una tarea que en la mayoría de los casos se olvida. Una práctica para fomentar ese reconocimiento, mas allá de la famosa política de Google del 20% para “tiempo de ideas”, es dar tiempo libre a quien realmente lo merece, para que haga lo que le plazca mientras cumpla con sus objetivos.
- Las decisiones tardan pero la ejecución es impecable. En empresas abiertas, en donde el proceso de decisión es colaborativo y la gente es libre de comentar y opinar, las decisiones suelen tardar más de lo normal y las estrategias requieren más tiempo, lo que puede ser difícil para los directivos. Pero una vez tomada la decisión, es evidente que si los empleados están involucrados desde el inicio y saben lo que hay que hacer, las cosas se harán mejor.
- Si se inicia el proceso, hay que continuarlo. Si no se está dispuesto a lo anterior y responder, mejor ni preguntar. Lo peor que puede pasarle a una organización es fomentar que los empleados hablen y opinen libremente y después que no suceda nada. Que se pida a los colaboradores que contribuyan y aporten para que al final no suceda nada. Esa respuesta será como decirles a los empleados: “ni te molestes”. Abrir las puertas a las propuestas y comunicación es un compromiso bidireccional en el que se tendrá que responder cada correo, comentario o idea.
El trabajo de un directivo no es decir a sus colaboradores qué hacer, sino lo importantes que son, y cómo y dónde encajan en la organización. Hoy en día las organizaciones han cambiado sus formas y sus fondos, al igual que las dinámicas sociales y personales. Nos hallamos en una época en la que la participación activa es la clave para sobresalir, crecer e innovar y en la que se ha demostrado que la apertura, flexibilidad y libertad de los empleados dan mejores resultados que las “horas hombre” y las ideas de un solo directivo.
Imagen @thinkpublic distribuida con licencia Creative Commons BY-SA 2.0