Que cada día la comunicación interna en las empresas empieza a estar más valorada, es un hecho que no se puede negar, como también que va cobrando adeptos la idea de que la comunicación es una, y solo una, aunque tendamos a dividirla –teóricamente- mediante el uso de diversas acepciones como, por ejemplo, en interna o externa, publicitaria o comercial o de marketing, relaciones públicas, institucional o corporativa o empresarial, estratégica o responsable o de crisis o con los medios… por citar algunas de sus adjetivaciones más frecuentes.
Ahora bien, la comunicación interna sigue padeciendo severos problemas en toda clase de empresas. Primero porque no pocos gestores, que se cuidarían muy mucho de restarle importancia en público, la consideran un elemento prescindible.
Resultados frente a efectos
Si a fecha de hoy la mayoría admitimos que cada vez son menores las barreras que separan la comunicación externa de la comunicación interna, lo que sigue siendo notorio es que todavía media una gran distancia entre el lenguaje de los resultados de la comunicación comercial, publicitaria o de marketing y el lenguaje de los efectos de la comunicación interna respecto de su contribución al negocio. Mientras que la primera puede explicar, de alguna manera, la conveniencia de invertir en ella debido a su tasa de conversión en notoriedad, posicionamiento de marca, consultas, pedidos, ventas o cuota de mercado; la segunda suele justificarse con argumentos de corte filosófico.
Razonamientos que tienen que ver con creencias tan voluntaristas como evanescentes, similares a los que siguen: “promueve la identidad corporativa”; “contribuye a la integración de las personas”; “facilita las relaciones internas”; “estimula el trabajo en equipo”; “mejora el clima de la empresa”, “genera confianza”; “permite alinear a los empleados”; “despierta compromiso en los trabajadores”; “contribuye a gestionar el cambio”… y otros de similar catadura, pero en todos los casos alejados del lenguaje que comprenden empresarios y gestores, a quienes se les pide un acto de fe en vez de demostrarles efectos tangibles. ¿Pero cómo se pueden ofrecer pruebas de su impacto en el negocio? Reconozcamos que, hoy por hoy, mientras no lo podamos determinar, seguiremos sin tener la respuesta que permitiría comprobarlo.
Datos irrelevantes
La realidad en las empresas, como digo, es otra: la comunicación interna todavía no ha encontrado la manera de prestigiarse por sus efectos; un asunto que sabemos que es harto complicado probar de manera fehaciente e incontrovertible, lo que ha inducido a los comunicadores internos a tratar de emular algunos de los indicadores de comunicación al uso en un intento de traducir a números la importancia de su gestión. Pero no se puede negar que, respecto de las audiencias internas, son poco menos que anecdóticos. Ejemplo de ello son las métricas web sobre páginas vistas en las intranets o en los portales para empleados, el número de noticias gestionadas, las proporciones de públicos internos impactados, el grado de cumplimiento de los planes de contenidos, los datos de participación en campañas, las tipologías de contenidos, el grado de actualización de la información a disposición de los trabajadores y un amplio etcétera de estadísticas que pretenden conferir importancia a la comunicación interna, por el mero efecto que tiene el sentido mágico que atribuimos a los números. Pese a lo cual no queda más opción que reconocer que solo se trata de una colección de datos que difícilmente podrían atribuirse algún impacto en la cuenta de resultados.
La amenaza latente
Si no se le encuentra el porqué a la comunicación interna, todavía es más preocupante que para algunos gerentes suponga una amenaza, no solo porque muchos directivos sigan asimilando información y poder, sino porque cualquiera sabe que abrirse a la comunicación incrementa las exigencias. Antes que nada demanda un comportamiento ejemplar y exige estar abierto a la escucha, implica liberar el diálogo, obliga a explicar y a explicarse, puede suponer tener que dar pie a reconocer los propios errores, impone un ejercicio de coherencia. En suma, dar un paso más allá de limitarse a trasladar información, desde arriba hacia abajo, puede vivenciarse como una pérdida de poder, al tener que renunciar al absolutismo del “ordeno y mando”, para pasar a gestionar a las personas por la vía del convencimiento, lo que también entraña un mayor esfuerzo. Y no lo neguemos, algunos gestores ni están dispuestos a dar explicaciones ni consideran que la asunción de su responsabilidad tenga que verse mediatizada por las opiniones de terceros.
Argumentar el porqué
La definición más elemental de empresa permite darnos cuenta de que se trata de una unidad económica y social, con una finalidad productiva, que necesariamente descansa en transacciones que están al cargo de quienes las integran, lo que quiere decir que relaciones y comunicación son independientes y preexistentes. Independientes de la existencia o no de un marco transaccional, que ejerza a modo de regulador, y preexistentes a cualquier función que tenga por objeto ordenar diálogo y conversaciones. De manera que, a falta de otros argumentos cuantitativos, la cuestión pasa por plantearse, en primer lugar, qué interesará más: dejar al albur de cada cual que maneje y establezca las relaciones como mejor entienda o si resultará más conveniente a los propósitos empresariales intervenir para gestionar las relaciones y los comportamientos de determinada manera que contribuya a reforzar los objetivos de la organización. Un asunto en el que me parece prioritario pronunciarse.
Una cuestión evidente que respalda la conveniencia de intervenir para regular el marco de relaciones en la empresa, de cara a unificar estilos en la afirmación del mensaje empresarial, tiene que ver con la condición de representantes, embajadores o portavoces que tienen los trabajadores de una firma de la que se les considera imagen representativa por efecto de su presencia, mediante sus actos y como consecuencia de sus pronunciamientos en las transacciones que tienen a su cargo y necesitan sostener con propios y ajenos.
Influenciar en una dirección
En el día a día de las empresas se generan conversaciones, se produce, se emite y se gestiona -con mayor o con menor acierto- información, por lo que lograr la unidad de pensamiento es crucial para proporcionar al conjunto unidad de acción. Lo cual no es baladí toda vez que la consecución de las finalidades de la empresa lo requiere y, por ello, será necesario ordenar las transacciones para poder disponerlas al servicio de la estrategia. Y, siendo así, importará administrar los flujos de información y de comunicación para difundir el conocimiento organizativo como condición necesaria, aunque no suficiente, para tratar de influir sobre las personas generando actitudes que estimulen conductas alineadas con el pensamiento empresarial, con su cultura y de conformidad con sus objetivos. La misión, por tanto, de la comunicación interna no es ni limitarse a informar ni restringirse a elaborar contenidos, sino inspirar comportamientos de unos y de otros con estrecha vinculación al negocio.
Homologar un estilo
Uno de los problemas de la comunicación interna en las empresas es que en cada una se produce de desigual manera y ello es así porque no es una función tipificada que se sujete a un cuerpo doctrinal y metodológico. En la mayoría de los casos depende del saber hacer y de la visión de quienes la gestionan. Pero también, ello sucede, porque, por mucho que podamos identificar necesidades comunes, en cada empresa, debido a sus peculiaridades y a la concepción que de la comunicación tengan los dirigentes, el resultado de su aplicación será diferente. Lo cual se explica porque todavía los comunicadores internos están a falta de un arquetipo que les sirva de referente para proponer un modelo adaptado a las peculiaridades de su organización, del que se puedan derivar actuaciones prácticas y útiles que se puedan justificar por la vía de la determinación de sus efectos. Y en ello estamos.
Colonizar espacios
Por lo que a mí respecta, tengo el convencimiento de que la comunicación interna va más allá del establecimiento del diálogo. Tiene que inspirar comportamientos, necesita generar actitudes y remover conciencias, ha de ser ejemplar para acreditarse y precisa resultar estimulante para involucrar. Al ser la comunicación en general una realidad multifuncional transversal, será necesario que los comunicadores internos aprendan a convivir con otros artífices de la información y de la comunicación, tendrán que ser capaces de colonizar su territorio, han de saber coordinarse y necesitarán sincronizarse con otros actores para traducir la gestión de la comunicación en una utilidad. Y, para todo ello, es inevitable que consigan reputarse internamente. Tendrán que conseguir dotar de una identidad a la comunicación interna, cuyo papel no puede conformarse con hacer las veces de correveidile. Necesitarán concebir una marca propia y promover una cultura de comunicación, lo que no lograrán si no consiguen convertirse en agentes de influencia corporativa.
Despejar la incógnita
Pero quizá sea el espejismo de los resultados un empeño vano o errado que nos induzca a estar dando ‘palos de ciego’ al pretender aplicar sistemas económicos de medida, que avalen el retorno de la inversión, cuando, además de ofrecer los datos de gestión sobre el volumen de la actividad, para encontrar el porqué de la comunicación interna en lo que tal vez debamos empeñarnos sea en demostrar los efectos que tiene y puede llegar a ofrecer sobre la calidad de las relaciones en la empresa.
Foto: Heather