Hay algo que no cambia nunca. Y es el hecho de que todas las cosas cambian. Partiendo de este principio natural, el secreto de la felicidad que ahora disfruto está basado en gran medida en saber diferenciar aquellas cosas que puedo y no puedo cambiar. En la mayor parte de ocasiones, cuando intento trabajar por el cambio me encuentro un marco de trabajo en el que los directivos trabajan la idea del cambio y se espera de los empleados que simplemente la ejecuten. Nada en la vida ocurre de este modo.
En la naturaleza nada duradero y sostenible cambia por una imposición drástica. Al contrario, los grandes cambios siempre se producen gracias a la suma de aportaciones complementarias y contrarias. Nada en la naturaleza cambia por la voluntad de una de las partes, sino bajo el diálogo continuo y conectado de los ecosistemas. Del mismo modo, no podemos pretender que nadie asuma la realidad que nosotros queremos. Parece mucho más inteligente y acertado intentar construir esa realidad que a todos nos afectará en común y sumando perspectivas. La perfección de la idea de cambio que algunas personas tienen puede matar el cambio real que todas las personas necesitan. Renunciar al ideal de cambio es el primer paso para la transformación. Para ello, debemos destruir expectativas propias y ceder la propiedad y la responsabilidad del cambio a todos aquellos que quieran o necesiten participar de él.
Superar la resistencia al cambio
Seguramente, en tu negocio encuentras a menudo resistencias al cambio. Aunque el trabajo de acompañamiento y facilitación en la arena es más completo e intensivo, la base para superar esa resistencia tiene que ver con dejar de proyectar el foco de atención de esa resistencia en otros y comenzar a preguntarnos qué es lo que nosotros podemos hacer. Instalarnos en la queja y el reproche es quizás la forma más cómoda de acometer un reto, de hecho es quizás la forma más recomendable para no acometerlo. Si queremos comunicar algo, lo primero que debemos hacer es escucharnos, encontrar lo que somos y partir de ello. Mi primera aproximación en las organizaciones suele estar basada en la toma de conciencia real sobre la situación actual.
En los primeros momentos, muchos equipos suelen sorprenderse por el nivel de desconocimiento de su propia realidad que venían manejando. Mi experiencia me hace pensar que, del mismo modo que en las personas el 80% de nuestro cerebro está ocupado por el inconsciente, en los equipos y en las organizaciones el 80% de las decisiones y acciones que adoptamos están condicionadas por hábitos adquiridos, automatismos, juicios prematuros, asunciones y autocensuras. Todos estos posos hacen intragable la fluidez líquida del cambio y es necesario, a menudo, aplicar algunos tamices o filtros antes de arrancar. En mi caso siempre recuerdo en las sesiones esas membranas semipermeables inteligentes y suelo proponer trabajar sobre la creación de una conciencia común asumida y aceptada por todos. Esta conciencia debe dejar que siga adelante aquello que es propio de la identidad de las personas, pero debe aprender a filtrar aquellas emociones o elementos nocivos para el aprendizaje durante el camino.
Contar el cambio
Uno de los grandes retos a los que nos enfrentamos a diario es tratar de hacer creíble nuestra historia a otros. La forma más efectiva que conozco de hacer creíble una historia de cambio es trabajar sobre algo real que nos haya ocurrido a nosotros o con lo que cualquier otra persona pueda verse reflejada. Por otro lado, el facilitador del cambio en las organizaciones debe ser un buen comunicador desde un punto de vista ontológico: lenguaje, emociones, cuerpo. Para educarnos en la destreza de estos tres ámbitos de la comunicación, nada mejor que salirnos de nosotros mismos a diario. Tal cual lo has leído. Abandonar nuestra piel (despacho) y empezar a hablar con las personas nos ayudará a conocer qué clase de tejido, colores y formas tienen los trajes de prejuicios que nuestro equipo lleva cada día. La idea no es eliminar nuestro traje de prejuicios, sino intentar comprender el de los otros. En este sentido, todas las empresas y equipos son grandes sastrerías artesanales de trajes de prejuicios a medida. El secreto está en saber los gustos, preferencias y tendencias de todos para trabajar a partir de ellos. Cierro este apartado diciendo algo de sentido común, pero que tal vez sea necesario recordar. Es más fácil contar una historia a alguien que conoces.
Utiliza casos de éxito que te rodeen
No hablarás bien de nadie sin conocerle, a no ser que a muchos otros les resulte conocido. Solemos coger casos de éxito de grandes compañías y gurús, personas ejemplares o equipos de alto rendimiento. Pero ¿qué funciona mejor y genera mejor ambiente que el bar de barrio en el que sueles quedar con tus amigos?, ¿quién consigue más beneficios con tan poca inversión?, ¿por qué podemos vivir en las ciudades pero no soportamos vivir en las empresas?, ¿qué hace que me sienta bien con mi grupo de amigos y qué me hace sentir mal con mi equipo?, ¿por qué funciona mi coche y no funciona este proyecto?, ¿por qué nadie odia la naturaleza?, ¿qué te hace no matar a tu jefe y qué te haría querer que sobreviva?, ¿qué sentimientos mantienen unida a tu familia?, ¿por qué te gustaba tanto de pequeño esa tienda de chucherías y por qué te gusta tan poco de adulto tu lugar de trabajo?, ¿por qué no buscar la fuente de energía de tus hijos para replicarla en tu equipo si siempre dices que son inagotables?, ¿qué les motiva o les mueve?. En definitiva, si hay vida después y antes del trabajo y si probablemente te llena y satisface, ¿por qué no aprender de ella y replicarla?
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